Организационная культура и ее влияние на эффективность деятельности организации

Таблица 1.1. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации.

Прежде  чем приступать к формированию или  изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже  «имеющуюся в наличии», определив  ее достоинства и недостатки и  ответить на два вопроса:

• что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?
• какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

Существует  несколько методов, позволяющих  изучать существующую культуру. К  ним можно отнести интервью, косвенные  методы, анкетный опрос, изучение устного  фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в  организации, а также исследование практики управления.

Наиболее  практичным представляется процесс  реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит  из трех этапов: размораживание, движение, замораживание.

Размораживание  состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания  каждый: и руководитель компании (Лидер), и управленческая команда (Лидерская группа), и персонал (Команда) должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики - выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

Движение  - это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

Замораживание - это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

Как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, даже в рамках одной национальной культуры, могут иметь очень разные культуры.

Организационная культура существует в любой организации  и формируется либо стихийно, либо специальным образом. Стихийно организационная  культура всегда формируется как  реакция на проблемные ситуации (внутри или вне организации), что позволяет  организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей.  Первая проблема - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и, как это должно быть сделано.

Вторая проблема - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные проблемы, связанные с их работой и жизнью в организации.

По словам В.Р Веснина отсутствие внимания со стороны руководства организации  к процессу формирования и поддержания  культуры организации в целом, стихийное  развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей  роли социально-культурного фактора  в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия – несоответствия индивидуальных и  общеорганизационных целей.

А.М. Смолкин  утверждает что, процесс внешней  адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполненным  задачам, методам их решения. Реакции  на успех и неудачи.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением  и  поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Этот процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации.

Существует  большое количество факторов, влияющих на то, как организации решают проблемы, тем самым, влияя на особенности  формирования культуры организации. А.М. Смолкин выделяет факторы  внутреннего и внешнего окружения.

Внутренние  факторы - это ситуационные факторы внутри организации. Они представляют наибольший интерес, поскольку контролируются руководством. Среди них основные факторы формирования организационной культуры, с достаточной долей условности, больше подвержены внутриорганизационной динамике, чем дополнительные. В связи с этим обстоятельством основные факторы способствуют в большей мере стихийному формированию организационной культуры, а дополнительные – целенаправленному.

При рассмотрении внешнего для организации окружения, влияющего на формирование ее культуры, следует отметить деловую среду  в целом в отрасли и образцы  национальной культуры.

Рассмотрение  путей формирования желательной  организационной культуры предполагает восприятие организации не только как  технико-экономической, но и как  социальной системы. Для построения организационной культуры, которая  поддерживала бы стратегию организационного развития, Н.И Магура предлагает руководству  предпринять ряд шагов.

Наибольшие  трудности методологического плана, с которыми сталкиваются менеджеры, целенаправленно формирующие культуру своей организации, возникают сразу  на этапе исследования имеющейся  культуры в организации.

Уже на втором этапе формирования культуры организации  возникают трудности исследования организационной культуры:

• слабая теоретическая разработанность проблемы организационной культуры;
• отсутствие валидных моделей потребительского поведения;
• нестабильность во время самого предмета исследования – организационной культуры;
• ограниченные возможности кросс-культурного переноса выявляемых закономерностей функционирования культуры;
• размытость границ феномена организационной культуры, его вплетенность в целостную структуру организации;
• ограниченные возможности публикации результатов исследований в связи с конфиденциальным характером информации.

Наибольшие  трудности методологического плана, с которыми сталкиваются менеджеры, целенаправленно формирующие культуру своей организации, возникают сразу  на этапе исследования имеющейся  культуры в организации.

«Если смысл  работы только в деньгах, то она человеку мало интересна, он к ней относится  без души, формально, ища смысл  где-то в другом месте. Наличие смысла в работе - гарантия душевного отношения  к делу» - говорит Игорь Ниесов - психолог управляющий «Психология  и Бизнес Консалтинг Групп» т.е. для  формирования организационной культуры и воспитания корпоративного духа организации  необходимо создать для этого  соответствующие условия в организации, необходимо привить каждому из работников организации единую идеологию компании, пробудить в них желание стремиться ей следовать .

Под организационной  идеологией понимают единый идейный  стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии -- корпоративная  концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей  организации, «пирамиду» бренда, корпоративный  кодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т. д.). Концепция  создает реализуемость идеологии, то есть перевод в поведенческие  навыки. Организационная идеология - это дух компании, то есть эмоциональное  состояние, характеризующее уровень  вовлеченности сотрудников, их преданность  и соответствие поведения корпоративным  нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя).

Организационная культура - это система норм и  ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий  и стилевых атрибутов. Внедряя организационную  культуру нельзя допускать двойных  стандартов, правила должны действовать  для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и  те, которые желательны. Также важно  отметить, что организационная культура не является чем-то застывшим и неизменным. Поскольку основная ее цель способствование  эффективной деятельности предприятия, организационная культура должна развиваться  вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий  момент времени.

Выделяют  три группы факторов, которые определяют успешную реализацию миссии, генеральных  и текущих целей, корпоративных  стратегий, то есть управление организацией, а также определяют правила морально-этической  ответственности организации перед  своими сотрудниками и акционерами (и последних перед организацией), перед своей деловой средой, государством и обществом в целом. К таким  факторам относятся:

• управленческий профессионализм и ответственность менеджеров, независимо от того, являются ли они собственниками или наемными служащими компании; в этой группе действуют факторы непрерывного повышения квалификации управленцев всех уровней, способность менеджмента целостно и системно охватить изменяющуюся внешнюю среду корпорации и обеспечить соответствующую внешним изменениям динамику ее внутренней среды;
• этическая политика организации в ее генеральных целях, эффективность ее реализации в корпоративной морали, миссии, стратегии и стандартах поведения персонала; этот уровень определяется этикой кодексов управления и поведения организации, соответствием корпоративной этике повседневной управленческой и производственной деятельности и поведения служащих корпорации;
• этнокультурный менталитет, определяемый коренными историко-культурными ценностями этносов страны базирования корпорации .

С позиции  менеджмента организационной культуры, основным принципом формирования любой  из ее моделей должно быть соответствие культуры всем элементам системы  управления .

Исследуя  методы формирования, поддержания и  укрепления организационной культуры, по сути дела следует говорить о  том, какой должна быть философия  и практика управления и на что  следует обратить внимание руководству  для поддержания желательной  организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. В.Р. Веснин предлагает свои методы поддержания организационной культуры:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель  должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов  поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников «Мы должны стать первыми!».

 Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические  ситуации и организационные кризисы. В критических ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Обучение и повышение квалификации персонала призвано, не только передавать работникам необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки.

Критерии определения вознаграждения и статуса. Система стимулирования. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий.

Критерии принятия на работу, продвижения  и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.