Организационная культура и ее влияние на эффективность деятельности организации

Все опрошенные заявили, что считают  организационную культуру чрезвычайно  важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных черт организационной  культуры компании «Сибнефть» можно  выделить:

1. Рационально организованную систему  обучения новичков: прохождение  испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы.

2. Традицию отмечать День Рождения  компании.

3. Наличие униформы (строгий дресс-код).

4. Символику предприятия, выпуск  различной продукции с этой  символикой: ручек, календарей больших  и малых форматов, папок, бланков  и др.

5. Комплекс обрядов. Например, обряды  по поводу окончания учёбы,  стажировки (торжественное вручение  дипломов, сертификатов).

6. Проведение мероприятий по  совместному отдыху, в частности:  юбилеи работников, выезды на  природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7. Запись на видеопленку основных  событий в жизни компании: конференций,  семинаров, торжественных мероприятий и др.

8. Выпуск рекламных и информационных  бюллетеней, общественные связи  со средствами массовой информации  и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил  поведения.

2. Легенд и мифов о компании.

3. Конкурсов профессионального  мастерства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что компания «Сибнефть» обладает основными  составляющими организационной культуры, и хотя культура эта достаточно сильно выражена, всегда есть перспективы роста и совершенствования.

 

 

2.3 Содержание организационной  культуры ОАО «Сибнефть»

Согласно теории Ф. Харриса и  Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании «Сибнефть» в  человеке ценят индивидуализм,  профессионализм, коммуникабельность  и творческий подход к выполняемой  работе.

2. В коммуникационную систему  входит письменная, устная и невербальная  коммуникация, «телефонное право»  и открытость. Но открытость коммуникаций  разница от группы к группе, от подразделения к подразделению. 

3. В работнике ценится умение  выглядеть. Для служащих характерен  деловой стиль одежды, опрятность  и др. Человек в любой рабочей  ситуации должен с честью нести  имя фирмы. 

4. Питание организовано прямо  в офисе, что очень удобно, так  как нет продолжительного отрыва  от работы. Питание дотируется  компанией. 

5. Соблюдение временного распорядка  и пунктуальность являются неотложными  требованиями.

6. Отношения в организации нельзя  называть чисто формальными, так  как в них присутствует определенная  свобода. Но эта свобода заключена  в определенных рамках. Это подтверждается  взаимоотношениями к вышестоящим  по рангу. 

7. В организационной жизни люди  ценят работу и свое положение.  Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие  качества затухают. Эти ценности  закреплены в уважении ответственности,  профессионализма и здоровой  конкуренции. 

8. У работников присутствует  вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение  и в справедливость. Моральные  нормы также оказывают влияние  на качество работы.

9. Все работники стремятся к  осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования  работников (собрания).

10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе  рассматривается с позиции ответственности.  Среди важных моментов организации  работы отмечается чистота рабочего  места и качество работы. Человека  не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали  отрицательного влияния на окружающих  и на выполняемую работу, которая  осуществляется как индивидуально,  так и в группе.

На основе этих характеристик можно  сделать вывод об особенностях организационной  культуры и организации в целом. ОАО «Сибнефть» – компания, в  которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят  лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

 

2.4. Управление культурой в ОАО «Сибнефть»

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Очевидно, что управление организационной  культурой является непростым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего  руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих  деталях.

Управляя культурой, следует иметь  в виду, что она может служить  своего рода “клеем”, скрепляющим  части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части  плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие  глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Компания «Сибнефть» имеет сложившуюся  организационную культуру. Перед  руководством организации стоит  задача сохранения и поддержания  культуры, а также задача ее изменения  и совершенствования.

В компании «Сибнефть» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

• через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
• через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой  как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через  публичные заявления, выступления  и личный пример, свидетельствующие  о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода  – манипулирование символами  и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий  взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в  соответствии с заявляемыми ими  ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может  оказаться приемлемой для определенного  периода времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации  и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта  предыдущей деятельности, укоренившихся  традиций и процедур, оценку эффективности  организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития «Сибнефти» сложившаяся в ней организационная  культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту  компании необходимо проводить диагностику  основных параметров культуры организации  и начинать вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче  в молодой организации с еще  не устоявшимися ценностями. Также  руководству «Сибнефти» не следует  ожидать быстрой адаптации в  организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в  организации займет длительное время.

 

2.5. Рекомендации по изменению организационной культуры

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Сибнефти», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей  степени зависеть от силы корпоративной  культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные  культуры облегчают коммуникацию и  процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной  культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

• организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
• установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
• расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
• расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);
• установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
• поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).