Организационный механизм управления международной компанией

Принципиально структура  международного менеджмента схожа  со структурой национального (или странового менеджмента), то есть включает в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

- исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

- процессы коммуникации и принятия решений (включая модели и методы);

- базовые функции управления (стратегическое планирование и реализацию стратегий; построение организации; мотивацию, контроль и координацию);

- вопросы групповой динамики и руководства;

- вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Различия проистекают  из оперирования фирмы не в странах  ее базирования, что заставляет с  особым вниманием относиться к анализу  внешней среды и, в первую очередь, всего того, что потенциально несет  в себе те или иные конкурентные преимущества: экономики, политики, права, культуры, социальных процессов и  иных аспектов жизнедеятельности того или иного национального государства  в контексте стратегических и  тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играют одну из ключевых ролей и несут заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей - в негативном варианте) [5].

К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно  иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и  профессионального обеспечения  управленческих решений. Что касается внутренней среды фирмы, то здесь  и сложности, и отличия определяются все той же многонациональной  средой. Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация  и уж тем более технологические  параметры не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но все, что касается главного, - людей, их потребностей, восприятия, ожиданий, особенно ценностей и целей поведения, то возникает необходимость учета  национально-культурных факторов. Различия здесь могут быть очень большими. Например, почти половина японцев рассматривает работу, прежде всего как добывание средства к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети. Или другой столь же показательный факт: время, планы и программы - важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточная культура просто не приемлет мысль о том, что «второго шанса не будет» и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.

С еще более серьезными проблемами сталкивается международный  менеджмент в сфере коммуникаций, где все: от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения - несет жесткий отпечаток специфики  той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений: то, что  в одной культуре принято моделью  рационального принятия решений, в  другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя [6].

Сложной проблемой для  международного менеджмента является соотношение глобального и локального подходов в деятельности фирмы, а, следовательно, правильного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом и ее отдельными регионами. Нередки случаи, когда глобальная оптимизация деятельности фирмы  требует таких решений от ее руководства, которые противоречат представлениям об оптимальности у местных властей  и населения (например, закрытие местного предприятия).

Кроме того, руководство  международной фирмы вынуждено  принимать комплексные решения, связанные с учетом политических, социально-экономических, валютных, криминальных рисков в различных странах.

Выделим в рамках главной  целевой ориентации международного менеджмента те его задачи, которые  в наибольшей мере несут в себе специфику данной экономической  категории:

- Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы.

- Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребывания и использование его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом.

- Оценка, выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, с тем, чтобы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания.

- Формирование и развитие многонационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и межнациональных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.

- Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможностей международного размещения бизнеса в различных производственных и функциональных сферах.

Понятно, что уровень международной  специфики в каждой из пяти выделенных задач существенно различен и, более того, значительно меняется даже внутри одной задачи в зависимости от конкретного вопроса, рассматриваемого в ее рамках. Эта специфика достигает максимума во второй задаче (учет культурного фона), но она относительно умеренна в сфере оценки и выбора организационных форм. В свете вышесказанного можно определить задачи международного менеджера. Он должен:

- понять специфику того, чем ему предстоит управлять, то есть собственно международного бизнеса, и, отталкиваясь от этого, определять глубину вовлечения своей фирмы в международный бизнес, оптимальную для данного уровня развития фирмы;

- профессионально рассмотреть возможности фирмы с точки зрения глобализации бизнеса, то есть стратегически определить, насколько, например, технологическая глобализация может помочь эффективному вхождению в международный бизнес;

- стать убежденным и активным сторонником культурологического подхода, то есть глубокого изучения культурного фактора в интересах роста эффективности управления международным бизнесом;

- принимать взвешенные решения относительно соотношения глобального и локального оптимумов в деятельности международной фирмы;

- разумно и рационально использовать свою национальную модель менеджмента, адаптируя ее к особенностям международного бизнеса [7].

 

1.3. Организационные формы  и основные структурные элементы  международных компаний

 

Корпорация в США  (соответствует  открытому акционерному обществу в  России) -  это юридическое лицо,  акционерный капитал которого принадлежит  одному лицу,  узкой или широкой  группе акционеров. 

Трест -  это объединение  подразделений,  фирм в единую компанию на основе полного подчинения материнской (головной) компании.  Все подразделения,  входящие в трест,  теряют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, а их капиталы принадлежат головной компании. 

Концерн - это объединение  в единую компанию юридически и хозяйственно самостоятельных фирм, управляемых  из единого головного центра и  связанных между собой общностью  целей и капитала. Головная (материнская) компания владеет и управляет  основным капиталом своих подразделений. Она также проводит единую финансовую и инвестиционную политику. 

Конгломерат - это высоко-диверсифицированный  концерн. В его состав входят фирмы,  принадлежащие к совершенно разным отраслям и не связанные по технологической и торговой линиям. В конгломератах нет четко выделенной доминирующей продукции. Подразделения конгломератов очень самостоятельны. 

Финансово-промышленная группа (ФПГ) -  это крупное объединение  фирм,  возглавляемое головной компанией,  которой может являться банк,  промышленная или торговая компания.  В состав ФПГ входят самостоятельные  фирмы различных отраслей.  Головная компания распоряжается капиталом  всей ФПГ и руководит ключевыми  аспектами ее деятельности [8].

Картель -  это форма  сотрудничества близких по профилю  производителей, договаривающихся друг с другом об объемах производства,  продаж,  рынках сбыта и ценах.  Входящие в картели компании полностью  сохраняют свою хозяйственную и  юридическую независимость. Договоренности членов картели могут носить как  гласный, так и негласный характер, так как во многих странах они  запрещены антимонопольным законодательством. 

Синдикат -  это разновидность  картеля,  имеющего единый сбытовой орган.  Участники синдикатного соглашения обязуются продавать всю свою продукцию или её часть через  единую торговую компанию, придерживаться определенных квот на производство, сбыт, цены, рынки сбыта. В настоящее  время на смену картелям и синдикатам пришли различные национальные и  международные экономические организации  по регулированию мировой торговли. Например, ОПЕК - организация стран-экспортеров  нефти,  Международная организация  по кофе,  Международный совет  по зерну и т.п.

Пулы - это картельная форма  объединения компаний на основе соглашения о временном объединении прибылей его участников и последующем  их распределении согласно заранее  установленным соотношениям. Пулы создаются  в кризисных ситуациях и носят краткосрочный характер. Например, банковские пулы были созданы в России в период острого кризиса 1998 г.

Консорциум -  это объединение  возможностей и капиталов компаний для финансирования наукоемких и  высоко-затратных проектов. Участники  консорциума остаются юридически и  хозяйственно самостоятельными. Каждый из них вносит в реализацию проекта  свои средства и возможности.  Такие  объединения носят временный  характер.  Консорциумы широко применяются  в банковской сфере для совместного  размещения займов.

Ассоциации и союзы -  это объединения компаний или  индивидуальных лиц с целью сотрудничества по различным аспектам их деятельности.  Участники объединения полностью  сохраняют свою самостоятельность  и вправе вступать в другие объединения. Данная форма сотрудничества широко применяется для лоббирования интересов  бизнеса в правительственных  и государственных органах, международных  организациях. Примером могут служить  Европейская ассоциация свободной  торговли  (ЕАСТ), Ассоциация государств Юго-Восточной Азии (АСЕАН) и т.п.

В иерархии управления международной  компании можно выделить следующие  структурные элементы: материнскую (головную) компанию - головной центр; дочерние компании; филиалы; альянсовые структуры,  совместные предприятия,  консорциумы и ассоциированные компании [9].

Материнская (головная) компания контролирует деятельность всех подразделений, входящих в международную компанию. В большинстве случаев головная компания располагается в стране, где изначально была создана компания. Но есть и исключения: материнская  компания концерна «Nestle» находится в Швейцарии, в то время как изначально это была немецко-итальянская компания. В качестве места базирования Швейцария была выбрана как нейтральная страна, которая никогда не была колонией. Это позволяет «Nestle» вести бизнес даже в тех странах, куда для конкурентов доступ закрыт (Чили, Куба, Вьетнам). 

Во главе МНК могут  стоять и две материнские компании. Это происходит,  как правило,  в результате объединения нескольких фирм. Такие компании называются бинациональными. Материнская компания владеет всем пакетом акций или контрольным пакетом своих подразделений, что дает ей право осуществлять контроль за их деятельностью. Степень подчиненности и контроля зависит от размера компании и акционерного капитала в подразделениях; формы связей между материнской компанией и подчиненными ей фирмами; организационной формы объединения (трест, концерн, конгломерат, ФПГ); степени диверсификации деятельности; соотношения принципов централизации и децентрализации управления; масштаба зарубежной деятельности.

В основные функции материнской  компании входят:

• выработка основных бизнес-стратегий международной компании;

• руководство технической, инвестиционной, финансовой, производственной, сбытовой и кадровой политикой компании;

• координация деятельности всех подразделений;

• руководство подразделениями  по функциональным линиям;

• принятие решений о  ликвидации неэффективных структур;

• контроль за выполнением основных плановых показателей деятельности подразделений и компании в целом,  внесение в них корректировок;

• руководство политикой  слияний и поглощений,  вступления в альянсы.

Материнские компании современных  международных компаний могут иметь  одну из следующих форм:

1) оперативно-производственную;

2) холдинговую. 

Основным принципом управления оперативно-производственной материнской  компании является централизация. Материнская  компания может акцентировать управление на определенных функциях,  которые  на данном этапе для компании в  целом считаются приоритетными. Финансовый контроль служит основным средством управления в компании.