Организация деятельности по антикризисному управлению персоналом

- выработка антикризисной стратегии;

- определение сроков и стоимости  программы антикризисных мероприятий, а также обобщенных параметров  предприятия к завершению антикризисной программы;

- планирование антикризисной программы;

- презентация результатов антикризисного  консалтинга.

Непосредственное выведение организации из кризиса в функции исполнителя не входит и осуществляется заказчиком по рекомендациям исполнителя. Антикризисное управление под контролем кредиторов оформляется как трехсторонняя сделка, сторонами которой являются организация-должник (руководитель или собственник), кредитор (кредиторы) и антикризисный консультант.

Сделка состоит из двух взаимосвязанных частей:

- уступка кредитора (комплекс уступок) в отношении своих требований (рассрочка, отсрочка, отказ от взимания  процентов, штрафов и пеней, сокращение  тела долга);

- реализация должником комплекса  антикризисных мероприятий.

Функции консультанта также состоят из двух частей:

- работы, составляющие содержание  классического антикризисного консалтинга;

- мониторинг хода и результатов  реализации организацией-должником  плана антикризисных мероприятий  по заданию и в интересах  кредитора.

Антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера предусматривает смену руководства организации и наделение стороннего менеджера полномочиями главного исполнительного лица организации. Инициатором этой формы антикризисного менеджмента является собственник организации.

Осуществлять антикризисный менеджмент может весьма ограниченный круг менеджеров экстра-класса, обладающих способностями и опытом выведения организаций из кризиса. Такого рода менеджеры должны обладать следующими способностями:

- стрессоустойчивость;

- быстро ориентироваться в самых  сложных ситуациях;

- принимать единственно верные  решения и добиваться их реализации.

К важнейшим умениям антикризисного менеджера относятся:

- быстро наводить порядок в  организации;

- реализовывать самые радикальные изменения.

Организационной основой внутреннего антикризисного менеджмента является внутреннее антикризисное подразделение (служба) организации. Данная служба (отдел, управление) создается на постоянной основе как структурное подразделение организации, подчиняется непосредственно руководителю организации и выполняет функции «внутреннего консалтинга» руководителя организации.

Целью внутренней антикризисной службы является консалтинговое обеспечение внутреннего антикризисного менеджмента. Задачи внутренней антикризисной службы - информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента.

Функции внутренней антикризисной службы:

- сбор и анализ информации  по внутреннему антикризисному  менеджменту;

- диагностика состояния организации;

- разработка методик, планов и  инструкций по реализации всех  компонентов внутреннего антикризисного  менеджмента;

- подготовка и согласование  управленческих решений и распорядительных  документов по внутреннему антикризисному  менеджменту;

- осуществление мониторинга реализации  компонентов внутреннего антикризисного  менеджмента, особенно реализации  планов антикризисных мероприятий;

- совершенствование компонентов  внутреннего антикризисного менеджмента.

Методы работы внутренней антикризисной службы, в основном, соответствуют методам антикризисного консалтинга: внутренняя антикризисная служба не обладает властными полномочиями; она диагностирует; вырабатывает рекомендации; готовит распорядительные документы, обеспечивающие реализацию этих рекомендаций. В современных российских условиях создание внутренних антикризисных подразделений организаций сопряжено с определенными трудностями, главной из которых является отсутствие опытных профессионалов в антикризисном менеджменте. В настоящее время имеется очень немного управленцев, получивших второе высшее образование по антикризисному управлению, и несколько больше молодых специалистов с дипломами по антикризисному управлению, не обладающих никаким управленческим или консалтинговым опытом.

Следует подчеркнуть, что попытка организации внутреннего антикризисного менеджмента без соответствующих специалистов (специалиста) обречена на неудачу. Поэтому перед руководителем, принявшим решение организовать внутренний антикризисный менеджмент на своем предприятии, стоит выбор:

- либо поручить возглавить внутреннюю  антикризисную службу опытному  управленцу, придав ему в качестве  помощника (заместителя) молодого специалиста по антикризисному управлению;

- либо доверить организацию  и руководство внутренней антикризисной  службой молодому специалисту  по антикризисному управлению, придав  ему в помощь опытного управленца.

Представляется, что целесообразен именно второй путь (молодой руководитель - более старший и опытный заместитель), поскольку молодой руководитель будет прислушиваться к советам старшего помощника (заместителя), но старший руководитель внутренней антикризисной службы не будет прислушиваться к более молодому заместителю, обладающему профессиональными знаниями в антикризисном менеджменте. Антикризисный менеджмент в реабилитационных процедурах банкротства регламентируется и реализуется в рамках Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Как было показано, для организаций в кризисных условиях все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

- уход квалифицированных работников;

- низкая исполнительская и трудовая  дисциплина персонала;

- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

- неудовлетворительный морально-психологический  климат;

- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников  при решении производственных  проблем;

- наличие проблемы «Мы - Они» (конфронтация администрации и персонала).

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом. Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1) Антикризисное управление / Кошкин  В.И., Белых Л.П., Беляев С.Г.; М.:Инфра-М, 2009 г.

2) Антикризисное управление: от  банкротства - к финансовому оздоровлению/Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2009г.

3) Базаров Т.Ю. Управление персоналом  развивающейся организации. М., 2010 г.

4) Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный  подход к управлению конфликтом  в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010г.

5) Комиссарова Т.А. Управление человеческими  ресурсами: Учебное пособие - М.: Дело, 2010г.

6) Паршин М., Чистякова Е. Место  психологической оценки в подготовке  специалистов по антикризисному  управлению предприятием // Управление персоналом. – 2011г.

7) Теория и практика антикризисного  управления: Учебник / Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. - М.: Закон и право: ЮНИТИ, 2009 г.

8) Антикризисное управление производством  и персоналом. Учебное пособие. / Под ред. Шепеленко Г.- М.:2010 г.