Организация закупочной деятельности на ОАО «Славянка»

Введение

 

 

Все компании как государственного, так и частного сектора в разной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации. Даже самому небольшому офису для выполнения своих функций необходимы помещение, тепло, свет, средства связи и офисное оборудование, мебель и различные другие предметы. Ни одна организация не является самодостаточной. Осуществление закупок и снабжения – одна из основных функций каждой организации. И одной из задач ее руководства является структуризация этой функции для обеспечения эффективного вклада в общую цель компании.

На протяжении последних лет интерес к данному аспекту деятельности компаний растет. При этом часто употребляются такие термины, как «управление цепью снабжения», «база снабжения», «интегрированная логистика». Наступило время тех, кто заинтересован в процессе эффективного и рационального управления закупками. Планирование потребности в сырье, система своевременности производства, новый акцент на качество и производительность потребовали пересмотра многих традиционных концепций закупок. Например, традиционная точка зрения, что наличие многочисленных поставщиков повышает безопасность и гарантию осуществления закупок, сменилась тенденцией использования одного источника. Результаты более тесных отношений с продавцом и сотрудничества с ним в вопросе организации поставок и создания системы гарантированного качества подвергают сомнению концепцию традиционных отношений между покупателем и продавцом «на расстоянии вытянутой руки». Переговоры о цене становятся популярнее, чем конкурс коммерческих предложений, а долгосрочные контракты о сотрудничестве заменяют практику краткосрочных закупок. Все эти тенденции являются результатом возросшего внимания менеджмента к качеству и роста активности при развитии поставщиков, которые бы отвечали критериям снабжения таким, как качество, количество, доставка, цена, сервис, долговременность и совершенствование процесса.

Эффективное управление закупками и снабжением может существенно повлиять на успех большинства современных компаний. Приобретение сырья, услуг и оборудования лучшего качества, в нужном количестве, по лучшей цене и на основе долговременного сотрудничества давно привлекает внимание менеджеров. Сегодня акцент делается на общем процессе управления снабжения в контексте целей организации, а не на отдельных, связанных с закупками, сделках компании. Быстро меняющаяся картина процесса снабжения с циклами избытка и недопоставок, предложениями и меняющимися ценами, ресурсом времени и вопросом наличия товаров представляет собой постоянный вызов компаниям, желающим получить максимум в этой области.

В данной курсовой работе рассматриваются  основные  вопросы в области организации закупочной деятельности на ОАО «Славянка.

Целью работы является выявить проблемы обеспечения материалами и комплектующими на ОАО «Славянка»,предложить оптимальное решение и влияние этих проблем на управление снабжением.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1. Цели функции  закупок.

Стандартное определение общих целей функции закупок таково, что компания должна получать необходимое по качеству и количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим сервисом и по выгодной цене. Служащий, принимающий решения по закупкам должен быть похожим на жонглера, пытающегося удержать в воздухе несколько шаров, поскольку, принимая решение, покупатель должен одновременно руководствоваться всеми составляющими общей цели, которой он хочет достичь. Неприемлемо осуществлять закупку по самой низкой цене, если доставлен некачественный товар или доставлен две недели спустя запланированного срока, что  привело к остановке производственной линии. С другой стороны, цена может быть и намного выше обычной, но закупка может быть срочной, и у покупателя не будет времени на переговоры о выгодной цене. Служащий, ответственный за принятие решений, пытается найти баланс между всеми часто противоречивыми целями и совершает сделку, исходя из их оптимального сочетания.

Основные цели процесса закупок:

1.Обеспечение непрерывного потока  сырья, поставок комплектующих и  предоставления услуг, необходимых  для работы компании.

Дефицит сырья может привести к остановке производства и, соответственно, к большим накладным расходам – росту эксплуатационных затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требованиям клиентов по срокам поставки продукции.

2. Сведение инвестиций, связанных  с запасами, и расходов к минимуму.

Одним из путей обеспечения непрерывного потока сырья является создание и хранение крупных запасов этого сырья. Но запас требует использования капитала, который нельзя еще куда-либо инвестировать; ежегодно стоимость запаса может оцениваться в 20-50% общей стоимости активов. Если процесс закупок может обеспечить производство с инвестициями в запас в объеме 10 млн. вместо 20 млн., с ежегодной стоимостью текущего запаса 30%, то уменьшение уровня запаса на 10 млн. составит экономию в 3 млн., в дополнение к высвобождению 10 млн. оборотных средств.

3. Поддержание и повышение качества.

Производство продукции и оказание услуг должны осуществляться с определенным уровнем качества, иначе конечный продукт или услуга не будут отвечать принятым требованиям и приведут к росту производственных расходов.

4. Поиск или развитие компетентных  поставщиков.

В конечном итоге успех функции отдела закупок зависит от способности отдела находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика и затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную деятельность.

5. Покупать стандартные товары  там, где это возможно.

Необходимо покупать те товары, которые с любой точки зрения являются лучшими для применения в компании. Если в процессе закупки можно приобрести одно изделие, которое выполнит функцию, ранее выполняемую двумя-тремя изделиями, то организация получит преимущество за счет первоначальной низкой стоимости, образующейся из-за скидки на изделия, более низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшения обслуживания, более низкой стоимости обучения персонала и расходов, связанных с содержанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также повышение конкуренции среди поставщиков.

6. Процесс закупки требует наличия  товаров и услуг по наименьшей  стоимости.

Деятельность любой организации по закупке предполагает использование большого объема оборотных средств. Кроме того, эффект увеличения прибыли от осуществления закупок может быть значителен.

7. Улучшение конкурентоспособности.

Любая организация будет конкурентоспособной, если сможет контролировать все расходы сети снабжения и  временные параметры, с тем чтобы избежать деятельности, не приносящей прибыли или требующей дополнительного времени, как дополнительное хранение на складе, транспортировка и проверка. Кроме того, необходимы изменения в разработке оформления продукции и методах ее производства, чтобы постоянно соответствовать меняющейся технологии. Отдел закупок может дать информацию по оформлению продукции и разработке новой продукции, сведения о том, какие происходят или произойдут изменения в производственной технологии.

8.Достижение гармоничных, продуктивных  рабочих отношений с другими  функциональными подразделениями  организации.

9. Снабжение при наименьших административных  расходах.

1.2. Этапы осуществления  закупок.

1.Определение потребности.

Служащий, отвечающий за данный вид деятельности, должен знать, каковы индивидуальные потребности подразделения - что, сколько и когда необходимо. Имея такую информацию, зачастую можно получить сырье со склада. Иногда такие потребности удовлетворяются перемещением избытка товара из другого подразделения. Рано или поздно, конечно, может возникнуть необходимость и в покупке новых товаров. Чаще всего потребность в закупках возникает в производственных или других отделах, использующих сырье. Заявки на приобретение офисного оборудования должны поступать от управляющего офисом или контролера компании. Ряд заявок поступает от отдела продаж, или рекламного отдела, или исследовательских лабораторий. Часто специальные формы заявок называют их источник; там, где это не принципиально, для каждого отдела снабжения могут применяться отличительные номера кодов.

Отдел снабжения отвечает за удовлетворение потребностей отделов, использующих сырье. Управляющий снабжением должен следить не только за тем, чтобы потребности были как можно более стандартными по характеру, но и за тем, чтобы предвидеть потребность и исключить чрезмерное количество "срочных" заявок. Поскольку отдел снабжения в курсе тенденций цены и общих условий рынка, заблаговременное размещение заявок может быть важным условием защиты от нехватки сырья или роста цен на него.

Поскольку лучшая возможность выиграть в стоимости реализуется на стадии определения потребности (разработки концепции производства и проекта), то управляющий снабжением и поставщик могут внести больший вклад именно на этой стадии, а не позднее, на стадии процесса приобретения.

2. Описание потребности с точным определением нужных характеристик и количества товаров или услуг.

Ни один снабженец не будет заниматься закупкой, не зная точно, что необходимо для потребителей. Поэтому важно иметь точное описание потребности, артикула товара или услуги, которые запрашиваются. Отдел закупок и отдел-потребитель сырья или команда с перекрестными функциями по поиску источников снабжения разделяют ответственность за точное описание товара.

Покупатель должен пересмотреть спецификации, если можно предложить лучшую модификацию товара. Иногда наблюдается дефицит требуемого товара, и его заменитель в этом случае единственная альтернатива. В лучшем случае неточное описание товара может обернуться потерей времени; в худшем оно может иметь серьезные финансовые последствия и вызвать сбой в снабжении, конфликты, лишить возможности улучшения продукта или услуги и потерю уважения и доверия поставщика.

Поскольку отдел закупок это последний отдел, рассматривающий спецификацию товара, прежде чем она будет отправлена поставщику, необходимость в окончательной проверке очевидна. Такая проверка будет невозможна, если персонал отдела закупок незнаком с требуемым продуктом или услугой. Любые вопросы относительно точности описания приобретаемого продукта должны быть адресованы снова покупателю или команде по поиску источников снабжения; они не должны решаться в одностороннем порядке отделом снабжения.

Отдел закупок составляет заказ на закупку (PO-purchase order), вводит данные о поставщике, цену и номер заказа в многоразовую карточку-заявку и отправляет ее обратно в отдел, приславший заявку, там данные с карточки вводятся в файлы и хранятся до возникновения потребности в данном товаре новь. По такой карточке-заявке можно осуществить от 24 до 36 закупок, устраняя бюрократию и экономя время.

3. Определение и анализ возможных источников снабжения.

Выбор поставщика составляет важную часть функции закупок и включает поиск квалифицированных источников снабжения и оценку возможности своевременной поставки и предоставления необходимых услуг до и после продажи.

Среди основных сведений, хранящихся в электронном виде или в книгах учета, в эффективном отделе снабжения должна быть следующая информация:

Действующие контракты, в соответствии с которыми размещаются заказы.

Товарная классификация закупленных изделий.

Учет поставщиков.

4. Определение цены и условий.

Анализ и выбор поставщика ведут к размещению заказа. Несмотря на то, анализ предложений и выбор поставщика являются вопросом субъективной оценки, это, тем не менее, логичные шаги в процессе осуществления закупок. Ряд компаний применяет простую форму оценки предложений при их анализе, но универсальной практики в этом не существует. Многие заказы на закупку размещаются в результате тендера, например, после ознакомления с прайс-листом или в ходе переговоров.

5. Подготовка и размещение заказа на закупку.

Размещение заказа на закупку включает заполнение формы заказа, если в качестве альтернативы не используется соглашение с поставщиком на продажу товара или поставка товара на основании общего заказа. Неиспользование соответствующей формы может обернуться серьезными юридическими осложнениями. Более того, сделка может быть не учтена должным образом. Поэтому, даже если заказ осуществляется по телефону, он должен быть продублирован в письменной форме. В экстренных случаях целесообразнее отправить машину за товаром до обычной процедуры подачи заявок и оформления заказа на закупку. Но ни при каких обстоятельствах - кроме закупок за небольшие наличные деньги - сырье не должно закупаться без какого-либо письменного (или электронного) заказа.

Формы заказа на закупку отличаются в компании в значительной степени. Важным требованием любой формы заказа на закупку должно быть наличие серийного номера, даты заполнения, названия и адреса поставщика, количества и описания заказанных товаров, требуемой даты доставки, указаний по отгрузке, условий оплаты и условий заказа.

6. Контроль выполнения заказа и/или экспедирование.

После того как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход его выполнения и/или ускорять выполнение заказа. Контроль выполнения заказа часто осуществляется по телефону для получения немедленной информации, но ряд компаний используют простую форму, часто составленную на компьютере, для запроса информации по срокам отгрузки товаров или проценту выполнения заказа по состоянию на конкретную дату.