Организация материально-технического обеспечения предприятия

Окончательный выбор поставщика производится лицом принимающим решения и не может быть полностью формализован.

Одним из немаловажных элементов планирования МТО является планирование складского хозяйства. Планирование работы складского  хозяйства основано на  установлении  нормативов  хранения  химических  материалов.  Основными  показателями  работы  центральных  складов  является  годовой  грузооборот, основу разработки  которого  составляет  производственная  программа  предприятия. По цеховым складам планируется работа на основе общих показателей хозяйственной деятельности отдельных цехов. Годовые эксплуатационные затраты для складов планируются по следующим трем основным статьям:

1) затраты на заработную  плату и отчисления;

2) затраты на электроэнергию  и топливо;

3) затраты на амортизацию  и ремонт.

При  этом  обязательно  указывается  объем  работ,  который  должен быть выполнен складом. Анализу  производственно-хозяйственной  деятельности  складского хозяйства подлежат следующие показатели:

1) скорость складского  оборота материалов;

2) использование подъемно-транспортного  оборудования складов;

3) степень механизации  складских работ;

4)  себестоимость  складской  переработки  единицы  хранящихся  грузов;

5) производительность труда  работников склада;

6) обеспечение сохранности  материалов на складе;

7) обеспечение бесперебойности  питания потребителей материалами;

8) сокращение простоя  автомобильного и железнодорожного  транспорта.

Годовой  оборот  материалов,  проходящих  через  склад,  определяется по  поступлению  и  отпуску  материальных  ценностей.  Этот  показатель  характеризует объем работы склада и трудоемкость работы. Скорость оборота материалов на складе определяется средним сроком хранения их в днях и характеризуется коэффициентом оборачиваемости, который представляет  собой  отношение  грузооборота  склада  за  данный  период  к  среднему  складскому  остатку  материалов  за  то  же  период.  По  отдельным  химическим материалам предусматривается такой показатель, который носит название  нормативный  размер  естественной  убыли  при  хранении  материалов. Этот показатель  зависит  от среднего периода хранения и измерителя убыли,  который  определяется  по  специальным  таблицам  для  различных химических материалов при складском хранении. Естественная  убыль относится на общепроизводственные или  общехозяйственные  расходы в  зависимости от принадлежности склада. [10]

Рассмотренные элементы планирования МТО образуют текущее планирование. В условиях рыночных отношений многие предприятия разрабатывают не только текущие, но и долгосрочные планы.

Долгосрочный план промышленного предприятия выражает его общую стратегию. Это по существу изложение концепции развития, где рассматриваются основные проекты и задаются приоритеты. Долгосрочный план разрабатывается на уровне высшего руководства. Цели планирования определяются теми коммерческими структурами, которые держат в руках ключевые ресурсы.

Процесс долгосрочного планирования промышленного предприятия в условиях рынка включает три стадии. На первом формируются цели предприятия, собирается внешняя информация об окружающей среде, отрасли, конкурентах. На второй стадии исходя из целей предприятия на перспективу, определяются уровни притязаний, темпы роста основных показателей деятельности, доля предприятия на рынке. Затем прогнозируются важнейшие показатели при условии сохранения действующей политики предприятия на рынке и сравниваются с уровнем притязаний. Выявляется разница между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует предприятие.

В процессе разработки стратегии закупок руководство служб материально-технического обеспечения, опираясь на различные факторы, рассмотренные ранее, оценивают позицию своего предприятия по отношению к поставщикам путем систематического анализа возможностей потенциальных поставщиков и требований со стороны своего предприятия. На основании анализа создается набор вариантов поведения предприятия по отношению к поставщикам в конкретных рыночных зонах. Отдел МТО при этой или иной стратегии выполняет свою поставленную задачу и выявляет новые источники

 

 

2. Исследования состояния материально-технического обеспечения

2.1.  Исследование организации отдела обеспечения

Организация МТО зависит от типа и размера предприятия. Если предприятие небольшое, то за все закупки может отвечать один сотрудник. На предприятии средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. На крупных предприятиях МТО могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.

Можно выделить несколько наиболее типичных вариантов организационного построения служб обеспечения. На небольших предприятиях, потребляющих ограниченную номенклатуру и в сравнительно малых количествах материальные ресурсы, самостоятельные службы обеспечения, как правило, отсутствуют. Функции обеспечения в этих случаях выполняют специально выделенные работники предприятия, подчиняющиеся обычно директору предприятия. Отделы МТО на таких предприятиях выполняют функции сбыта готовой продукции, а также транспортно-складские операции.

На средних и крупных предприятиях выделяются самостоятельные отделы материально-технического обеспечения (ОМТО). Их структура на разных предприятиях в зависимости от типа и масштабов производства  строится либо по функциональному, либо по материальному принципу.

Первый вариант построения наиболее характерен для предприятий мелкосерийного и единичного производства, потребляющих сравнительно узкую номенклатуру материальных ресурсов. Второй тип предпочтительнее для предприятий с крупносерийным и массовым производством с широкой номенклатурой и объемом потребляемых сырья и материалов. Наиболее крупные предприятия с хорошо развитыми кооперированными связями имеют несколько подразделений по материально-техническому обеспечению.[4]

При построении отделов обеспечения на предприятиях, в них создаются функциональные подразделения в виде бюро соответственно основным задачам отделов, а именно планово-учетное бюро и заготовительные группы, подразделяемые на более мелкие группы по видам заготовляемых материалов. На планово-учетное бюро возлагаются следующие функции: определение потребности предприятия в материальных ресурсах; составление планов снабжения, разработка заявок на потребные предприятию материалы; установление лимитов отпуска материалов в производство; ведение учета и отчетности по материально-техническому обеспечению. Заготовительные группы осуществляют оперативную работу по заготовке материалов, контролируют их отгрузку поставщиками в адрес предприятия и несут ответственность за своевременность и комплектность материального обеспечения производства. При таком принципе построения складское хозяйство предприятия непосредственно подчиняется начальнику отдела обеспечения (или его заместителю). Склады осуществляют приемку поступающих на предприятие материалов, их хранение и отпуск в производство. При построении отдела обеспечения по материальному принципу на материальные группы, как правило, возлагается весь комплекс планово-оперативной работы. Каждая материальная группа по закрепленной за ней номенклатуре осуществляет планирование, заготовку и обеспечение цехов материалами, что значительно повышает ответственность материальных групп за обеспечение производства материальными ресурсами и позволяет комплексно решать эту задачу. Для выполнения сводной планово-учетной работы и диспетчирования процессов материального обеспечения производства в таких отделах обеспечения нередко выделяются сводные планово-учетные и диспетчерские подразделения. В самостоятельную структурную единицу выделяется также складское хозяйство с административным подчинением его руководству отдела обеспечения или непосредственно заместителю директора предприятия и оперативным — соответствующим материальным группам. Большим своеобразием отличаются организационное построение, характер и методы работы служб обеспечения в условиях производственных объединений. Если производственное объединение создается из территориально разобщенных предприятий, то, как правило, на предприятиях-филиалах сохраняются отделы снабжения для осуществления оперативно-заготовительных функций и снабжения производства материалами. Плановая же функция концентрируется на головном предприятии, на котором с этой целью в отделе материально-технического обеспечения соответственно усиливается плановое бюро (группа). Когда предприятия-филиалы находятся поблизости от головного предприятия, отпадает, как правило, необходимость сохранения в них самостоятельных отделов. Служба обеспечения централизуется на головном предприятии с возложением на нее всего комплекса планово-оперативных функций, централизуется также складское хозяйство, а на предприятиях-филиалах сохраняются лишь небольшие группы и подкомплектовочные склады для питания цехов материалами.

Предприятия-филиалы могут прибегать в некоторых случаях к локальным вариантам организации закупок. Но обычно обеспечение предприятия организуется одним отделом, что позволяет получить выгоды от централизованных закупок:

·      устранение дублирования;

·      объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что позволяет получать скидки;

·      координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

·      наличие единой точки контактов с поставщиками;

·      сокращение затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

·      концентрация ответственности за снабжение, что облегчает управленческий контроль.

Функция управления материальными потоками в процессе снабжения разделена между различными службами, что снижает эффективность ее реализации (см рис. 2). Ранг руководителя, которому подчиняется менеджер по закупкам, это хороший показатель статуса отдела закупок на предприятии. Если директор по закупкам является вице-президентом и подчиняется непосредственно главе фирмы, то это показывает, что снабжение признано одной из функций уровня высшего руководства. Но существуют ситуации, когда отдел закупок подчиняется исполнительному директору по производству, либо вице-президенту по административным вопросам, либо финансовому директору предприятия, либо службе главного инженера.

 

 

 

 

 

 

Риc. 2 Реализация МТО на предприятии[5]

 

 

Выбрав поставщика и заключив соглашения о закупках, организация затем должна следовать определенной процедуре, которая зависит от типа закупаемой продукции.

Первые три шага (см. рис. 3) приводят к отбору материалов и поставщика, а затем, на шаге 4, наступает основной момент, связанный с размещением заказа на покупку. Здесь предприятие соглашается купить конкретные материалы у поставщика, после чего заказ на закупку приводит в действие всю цепь поставок (совместно с необходимым планированием производства, заключением соглашений с транспортными организациями, финансированием и т.д.). Заказ на закупку — это часть юридического контракта между предприятием и его поставщиком. Остальные шаги приводят к уточнению деталей поставки.

Рис. 3 Типовые шаги цикла закупок [5]

 

Все эти действия приводят к определенным затратам, иногда довольно высоким, что приводит к поиску путей их снижения.

Существует еще одна проблема – значительное время, требующееся на их выполнение. Иногда доставка материалов от поставщика может занимать один день, хотя сама организация доставки требует до пяти недель.

 

2. Проблемы материально-технического обеспечения на химических предприятиях

От рациональности  планирования организации МТО напрямую зависит общее функционирование предприятия. Однако существует ряд проблем на химических предприятиях, которые мешают более эффективной работе служб МТО. Все проблемы можно поделить на следующие группы:

1. Соблюдение интересов потребителя (как внутреннего, так и внешнего). К этой группе относятся такие проблемы как: срывы графиков обеспечения основными и вспомогательными материалами; срывы планов реализации услуг по причине отсутствия материалов; отклонение от заказанной номенклатуры комплектующих; отклонения от заказанных объемов материалов и комплектующих; приобретение материалов не соответствующих требованиям заказчика; отсутствие учета и работы с претензиями потребителей. Причинами данных проблем могут являться: отсутствие регламентов выполнения намеченных мероприятий, отсутствие учета и анализа требования потребителей, слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации и другие. Решением данных проблем может быть разработка более эффективная организация поставок, пересмотр договора с поставщиками, поиск новых поставщиков, налаживание связей процессов между организациями предприятия.
2. Организация внутренних процессов. К данной группе относятся проблемы как несвоевременная оплата счетов за полученную продукцию, несвоевременная и некорректная информация по текущему состоянию складских остатков, недостаточность  в процессе планирования закупок, нестыковка в заказах материалов и транспорта для их перевозки. Причиной этих проблем является  слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации. Решением  данных проблем будет пересмотр организационной деятельности всего предприятия, укрепление связей процессов планирования деятельности, организация отдела маркетинга, создание резерва денежных средств, чтобы вовремя оплачивать счета за полученную продукции, чтобы избежать штрафов.
3. Финансы. К третей группе относятся такие проблемы как: потери денежных средств, связанные с малыми партиями заказов материалов и комплектующих (затраты на транспорт, потеря оптовой скидки); иски и штрафные санкции за срывы сроков плановых работ; высокие операционные издержки; замораживание финансовых средств в связи с увеличением неликвидов на складе.  Причинами возникновения этих проблем являются: нет регламентов выполнения намеченных мероприятий, не учитываются операционные затраты подразделения. Решением этих проблем организация финансовой политики предприятия, создание вертикальной структуры организации.
4. Ресурсы. К последней группе относятся проблемы неравномерности использования складских помещений, увеличение неликвидной продукции на складах основных и вспомогательных материалов, рост текучести кадров в отделе снабжения, потери материалов в связи с неправильных хранением. Причинами данных проблем является не эффективная организация складского хозяйства, отсутствие квалифицированного персонала. Решение этих проблем: пересмотр кадровой политики, набор более квалифицированного персонала, более эффективная организация складским хозяйством.