Организация процесса контроля

Не нужно перегружать подчиненных  многочисленными формами контроля. Лишний контроль поглощает внимание подчиненных. Необходимо ли это, чтобы  предупредить или предотвратить значительные отклонения от желаемых результатов. На интуиции руководителей - ситуационно. Контроль в минимальной степени мотивирует работников. Разумная мера контроля действует через эффективность.

Практический смысл контроля «вообще» - выявление и коррекция нежелательных отклонений от плана. Любое «идеально» запланированное действие при реализации дает отличный от ожидаемого результат. Система контроля измеряет величину ошибки и выдает информацию на соответствующие «входы» организации. Английское слово «control» означает одновременно «проверка» и «управление».

Функция контроля результатов предпринятых действий «автоматически» выполняется  менеджерами всех рангов на предприятии. В одних случаях контроль структурирован - существует план, намечены результаты деятельности, которые и оцениваются в определенные сроки; в других - субъективное впечатление о достижениях сравнивается с интуитивными ожиданиями, весь процесс идет на уровне ощущений. Качество текущего контроля определяется мотивацией и квалификацией специалистов, уровнем планирования и согласования целей, традициями и культурой предприятия, и может быть скорректировано лишь изменением данных факторов. Помимо «естественного» распределения контрольных функций, на большинстве предприятий существуют относительно автономные системы, решающие две локальные задачи: защиты от ошибок в управленческих действиях и защиты от злоупотреблений.

Прежде всего, надо сказать, что  проблема воровства - далеко не химера, сконструированная больным воображением. Мало найдется предприятий, которые в той или иной мере не пострадали от этого явления, причем на каждый выявленный случай, обычно, приходится несколько еще неизвестных. Воровство возможно во всех точках взаимодействия предприятия с рынком:

- В службе закупки. Средства, направляемые предприятием на рынок, распределяются с выгодой для снабженцев: выбирается поставщик, предлагающий взятку; увеличиваются цены с последующим дележом «сверхприбыли». Есть предприятия, где товарные запасы на 50% состоят из неликвидов, благодаря деятельности специфически ориентированной закупки.

- В службе сбыта. Здесь конкурентам  продается информация, передаются  крупнейшие покупатели. Нечистый  на руку начальник сбыта в  состоянии организовать даже  конкурирующее предприятие на  вверенной ему клиентской базе.

- В производстве. Наиболее типично  выполнение «левых» заказов по  давальческой схеме. Ущерб особенно  высок, если дешевая конкурентная  продукция выбрасывается на рынок  предприятия.

- В службе маркетинга. Покупаются  ненужные исследования, завышаются цены рекламы, выбираются поставщики услуг по принципу «кто больше заплатит».

- В кадровой службе. Подбор персонала  ведется через «свое» агентство,  выплачивающее заказчику часть  гонорара.

- В финансовой службе. Свободные  средства предприятия размещаются на выгодных для менеджера условиях. Известен случай, когда финансовый директор устроил форменный аукцион, выжимая максимальные комиссионные одновременно с трех финансовых структур; победила фирма, впоследствии «кинувшая» заказчика.

При том, что воруют, в процентном отношении, очень немногие, пословица «в семье не без урода» чаще всего оправдывается для крупных структур. Другая пословица «простота хуже воровства» дополняет картину следующим образом: купить неликвиды по «запредельным» ценам, потерять крупных покупателей, заказать ненужные исследования и невыгодно разместить средства можно по халатности или некомпетентности, что не предполагает злого умысла, но ведет к тем же разрушительным последствиям.

Проблема воровства часто решается собственником через создание службы экономической безопасности. Во многих организациях эта служба ориентирована исключительно на внутреннего врага и состоит в большинстве из «слухачей» и аудиторов. Как правило, она неэффективна, хотя может насчитывать чуть не до трети кадрового состава:

Во-первых, в поле ее зрения попадают только те переговоры, которые ведутся  по телефону из офиса или на его  территории. Крайне маловероятно, чтобы  таким образом можно было засечь серьезный криминал.

Во-вторых, существует проблема интерпретации информации - обрывочные сведения еще надо связать в единое целое (для этого нужно ориентироваться в бизнес-процессах и текущей ситуации).

В-третьих, информацию необходимо донести  до руководителя, который вряд ли будет  изучать объемные отчеты, следовательно, возникает задача фильтрации данных.

В-четвертых, ориентированный на безопасность аудит лишь дублирует соответствующую  бухгалтерскую функцию, используя  те же первичные документы.

Затраты на саму службу многократно  превышают ущерб, который она  в состоянии предотвратить.

Еще более распространенный вариант - «сквозная» служба контроллинга, менеджеры  которой включены в коммерческие подразделения с подчинением  собственному руководителю. На первый взгляд, это решает задачу независимой  экспертизы оперативных решений, по крайней мере, гарантирует от грубых ошибок в использовании средств. На самом же деле, линейные контролеры располагают лишь информацией, подготовленной сотрудниками подразделений: они получают первичную документацию, но не могут знать, оптимален предложенный вариант, или в нем заложена «сверхприбыль» исполнителя. Все, что поддается проверке, при данной организации, - правильность оформления документов. (Эту же проверку может много дешевле выполнять бухгалтерия).

Наименее эффективный контроль - бюджетный, при котором не проверяется даже «первичка», а оценивается общий приход и расход. «План по валу» социалистических предприятий не способствовал расцвету отечественной экономики. Недополучение средств с рынка оборачивается автоматическим сокращением затрат, что в половине случаев только усугубляет ситуацию.

Проанализируем логику построения локальной системы контроля и  пути повышения его эффективности.

Основным реализуемым принципом, очевидно, должна быть независимая  оценка существенных для предприятия факторов: проверяющий и проверяемый пользуются различными источниками или методами сбора информации, подчиняются разным руководителям (в противном случае речь идет о самоконтроле, который необходим, но недостаточен).

Главные функции контроля:

- ограничительная (блокировка действий, наносящих ущерб предприятию).

Эта часть может быть реализована  процедурой экспертной оценки ключевых решений, обязательной проверкой правильности оформления документации, составления  договоров (подпись юриста), проверкой  правомочности платежей и отпуска товара (соответствие договорным условиям, отпуск дебиторам, оплата в рамках и по статьям бюджета - удостоверяется подписью бухгалтера).

- информационная (дополнительный  канал получения внутренней и  внешней информации).

Включает контроль за выполнением планов, периодическое исследование покупателей (опрос клиентов, прекративших закупки), поставщиков (реальный уровень цен на продукцию и услуги), конкурентов (цены, сервис, объемы продаж), оценку внутренней обстановки (уровень мотивации, проблемы).

- мотивационная (мобилизующая).

Обязательность независимой оценки результатов деятельности повышает ответственность, стимулирует самоконтроль руководителей и персонала. (Однако чрезмерная опека снижает мотивацию  и сковывает инициативу - здесь следует соблюсти баланс, возможно, поощрять руководителей по результатам проверки).

В инструментарий контроллинга входят:

- постоянные процедуры (оценка  правильности оформления документов, правомочности платежей, и т.д.).

- постоянно-периодические проверки (экспертиза рыночных факторов, бухгалтерский аудит).

- разовые исследования, проводимые  с помощью сторонних специалистов (оценка состоятельности стратегий,  ревизия комплекса маркетинга).

Проблема эффективности системы  контроля решается распределением контрольных функций:

Прежде всего, следует отказаться от идеи автономной контрольной службы и должности «главного надзирателя» фирмы. На эту позицию руководитель всегда готов поставить «своего» человека, находится достаточно претендентов (власть без ответственности - лакомый кусок), но практического смысла она не имеет. Поскольку качество контроля определяется уровнем использования первичной информации, автономной службе пришлось бы дублировать многие функции организации, что явно нерентабельно (раздутый штат, высокие затраты). Целесообразнее использовать «составной» контроль, распределив обязанности между основными подразделениями:

Кроме ограничительных процедур, в  которых контроль делегируется юристу (правильность договоров), бухгалтерии (правомочность затрат) и совету директоров (обоснованность решений), в систему вводится сбор контрольной  информации маркетинговым подразделением (периодическая проверка данных служб сбыта и закупки непосредственно на рынке), оценка внутренней ситуации кадровой службой. Дополнительные гарантии качества даст привлечение сторонних экспертов для разовых проверок (аудит, ревизия маркетинга, диагностика системы управления).

Очевидная проблема, при данной организации, - собственно построение контрольной  службы, требующее разработки, увязки и согласования широкого спектра мероприятий. Однако проблемы автономной организации аналогичны, преимуществ в этой области она также не имеет.

Типовой подход здесь следующий:

- Назначается компетентный и  ответственный руководитель на  проект разработки контрольной системы.

- Определяются необходимые процедуры  и мероприятия контроллинга.

- Определяется адресат контрольной  информации (это может быть как  руководитель предприятия, так  и руководители соответствующих  служб; последнее повышает качество  оперативного управления).

- Определяются способы и периодичность  доведения информации (оптимальный  вариант - в реальном режиме  времени через АСУ).

- Выбираются меры мотивационного  характера, порядок материального  стимулирования, планируется бюджет.

- Осуществляется пробный запуск системы - реализация всех процедур.

- Оцениваются результаты и вносятся  коррективы.

 

 При отсутствии на фирме руководителя, которому можно поручить проект, целесообразно  использовать привлеченного консультанта, который одновременно обеспечит разовую независимую оценку ситуации.

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

- Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).

- Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

- Планирование проверки:

объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

методы контроля;

объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные,

автоматические, компьютеризированные);

сроки и продолжительность проверок;

последовательность, методики и допуски  проверок.

- Определение значений действительных и предписанных.