Организация работы с кадровым резервом

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

«

 

 

 

 

 

 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

 

 

ПО КУРСУ: «Основы управления персоналом»

НА ТЕМУ: «Организация работы с кадровым резервом»

 

АВТОР РАБОТЫ:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оглавление

 

Введение………………………………………………………………………….3 

Глава 1 Теоретические аспекты управления служебно-профессиональным продвижением персонала………………………….…4

1.1. Система  служебно-профессионального продвижения   персонала…...….4

1.2. Процесс  формирования кадрового резерва  …….………………………....7

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика организации……………………………………………………………………..11

2.1 Общие сведения об организации…………………………………...………11

2.2. Результаты деятельности организации……………………….…......……..13

Глава 3. Анализ работы с кадровым резервом……………………………..16

3.1. Характеристика кадровой работы организации…………………….…….16

3.2. Состояние работы с кадровым резервом организации…………….….….25

3.3 Совершенствование  системы служебно-профессионального  продвижения в организации…..…………………………………………………..…………..27

Заключение…………………………………………………………….………31

Библиографический список …………………………………………...…….33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность  выбранной темы заключается в  том, что на предприятии ООО «Амкор ТП Новгород» в настоящее время проходит процесс расширения завода. Для развития наиболее перспективных сотрудников с высоким профессиональным потенциалом, на заводе создается специальная система работы с резервом: подбора, развития и перемещения, будущих сотрудников для следующих замещений вакансий как помощник печатника или контролёр.

Предметом данного  исследования является: кадровый резерв.

Объект исследования – управление персоналом ООО «Амкор ТП Новгород».

Целью курсовой работы является совершенствование  работы с кадровым резервом на примере  ООО «Амкор ТП Новгород».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие  задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты  темы;
• процесс формирования кадрового резерва на предприятии;
• рассмотреть направления совершенствования системы служебно-профессионального продвижения в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты управления служебно-профессиональным продвижением персона

 

1.1 Система служебно-профессионального продвижения персонала

 

Кадровый резерв - это  группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или  иного ранга, подвергшихся отбору и  прошедших систематическую целевую  квалификационную подготовку.(1)

Служебно–профессиональное продвижение– это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

Термин служебно–профессиональное продвижение является наиболее привычным для России, поскольку второй термин в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени использовался мало, совпадение намеченного пути служебно–профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Управление служебно–профессиональным продвижением – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

В практике управления персоналом различается два вида должностного продвижения:

1) продвижение специалиста; 

2) продвижение руководителя.

Продвижение руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два направления:

а) продвижение функциональных руководителей;

б) продвижение линейных руководителей.

Система продвижения линейных руководителей, к примеру, предусматривает  пять основных этапов.

1 Этап. Работа со студентами, старших курсов базовых институтов или направление на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склоных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика(рекомендация) для направления на работу в соответствующие подразделения организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

2 Этап. Работа с молодыми специалистами, уже принятыми на работу в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного года до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (т.е. подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно – профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

3 Этап. Работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2 – 3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, кроме того возможны их горизонтальные перемещения.

4 Этап. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник (руководитель высшего звена) для индивидуальной с ним работы. Руководитель (наставник) совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его проф навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

5 Этап. Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие управленческие посты – это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям:

во-первых, он обязан хорошо знать отрасль, а также организацию;

во-вторых, он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических и политических ситуациях;

в-третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена.

Отбор на выдвижение и замещение  вакантных должностей высшего звена  необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная  комиссия, состоящая из руководителей  высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и  т.д.) с участием специалистов соответствующих  подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.(3)

 

2. Процесс формирования кадрового резерва

 

Формирование  резерва – это комплексный  процесс целенаправленного профессионального  развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности  в структурных подразделениях.

Резерв  формируется из состава персонала  организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру  планируемых должностей. Структура  и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные  должности устанавливается коэффициент  резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено  в резерв от одного до трех человек.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев  и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут  участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет  ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно  оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для  кадрового резерва. Списки формируются  сотрудниками службы персонала на основании  представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения  потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а  также истинного отношения к  зачислению в кадровый резерв. Для  этой цели могут применяться различные  методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые  игры, а самым экономичным по времени  и сомнительным по результатам —  психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические  характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков  сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой  должности.

Шаг 5. Утверждение  списков приказом генерального директора  компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться  в связи с выбранной моделью  создания резерва конкретной компании.

После определения  и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные  задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

Развитие  необходимых качеств для работы на резервируемой должности.

Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.

Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).

Укрепление  положительного имиджа резервистов.

Повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа  индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение  квалификации, получение второго  высшего образования и МВА, прохождение  тренингов, стажировку. В компании создается  программа обучения, реализуемая  внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать  результаты психодиагностических мероприятий  и испытаний, специфику резервируемой  должности, стаж и опыт работы каждого  из сотрудников, их потребности и  пожелания в плане профессионального  роста.(5)