Оргструктуры в менеджменте

Все связи внутри подразделения  осуществляются через вышестоящего руководителя. Часто, чтобы принять  не очень важное решение по спорному вопросу, надо передать информацию от рядового исполнителя на вершину "пирамиды" — главному начальнику и обратно  по тому же пути. Формальные, административные методы работы (по инструкции) — это  плата за рост организации, объективная  и необходимая реакция на превышение объема информации и количества проблем  над возможностью компании их перерабатывать.

Применение формальных методов  управления — наиболее простой и  естественный выход из создавшегося положения. На какое-то время ситуация проясняется. Повышаются контроль и  информационная прозрачность, усиливается  ответственность за промежуточные  результаты.

Линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Высокие структуры, включающие 5-7 и более уровней иерархии руководителей малоэффективны. Это вызвано передачей  ответственности и принятия решения наверх, искажением информации. Широкая линейная структура управления обусловливает чрезмерную полифункциональность руководителя (должен знать технологию во всех тонкостях), высокую нагрузку (вынужден принимать огромный объем решений), высокую вероятность ошибки. Руководитель низшего и среднего звена ограничен в правах, хотя несет полную ответственность за работу. Нечеткость распределения прав, обязанностей, ответственности, психологическое давление с двух сторон: подчиненные и вышестоящее руководство - обусловливает повышенную тревожность руководителя.

 К преимуществам линейной структуры можно отнести:

- простое  построение;

- четкую систему взаимных связей функций и подразделений;

- четкую систему единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- оперативность и точность управленческих решений и ясно выраженную ответственность;

- однозначное  ограничение задач, компетенции  и ответственности;

- быстрая  реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящего руководства;

- согласованность действий исполнителей;

- высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

Слабость линейной структуры заключается  в ее неповоротливости, длительном прохождении информации, недостаточном  внимании к требованиям функциональных специалистов и вопросам качества, а также в неспособности руководителей  подразделений охватить весь спектр проблем, связанных с поддержанием и развитием сложных видов  деятельности.

Линейные  структуры могут быть характерны для очень простых социальных организаций, в которых отсутствует  функциональное разделение управленческой деятельности. К таким организациям могут относиться малые предприятия, индивидуальные и семейные частные предприятия а также подразделения более крупных предприятий (например, производственный участок, разделенный на бригады)

Линейно-функциональная структура является самой распространенной, до сих пор широко используемая организациями во всем мире.

 Основу линейно-функциональных структур составляет специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал)⁶.

Результаты  работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих  целей и задач (выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда). Происходит четкое разделение вертикальных связей на основные – линейные и дополняющие – функциональные, имеющие рекомендательный характер. Та часть функционального обеспечения, которая является строго обязательной, направляется нижестоящим подразделениям не напрямую, а через линейного руководителя (в виде приказов, распоряжений). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач ( показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда ). Система материального поощрения, ориентирована прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. Конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы  работают на его получение.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым типом производства. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать если изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Поскольку в реальных условиях этого нет, возникает дисбаланс в реакции системы управления на требования внешней среды. Затрудняется и замедляется передача информации, это сказывается своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, замыкающих на себе все основные управленческие функции.

Линейно-штабная  структура также предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных организаций. Каждое подразделение специализируется на выполнении определенной функции. Оно не обладает правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогает соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. Главная задача линейных руководителей здесь – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Вертикальные  межуровневые связи в такой организации  многообразны. Наряду с руководителем, осуществляющим функции общего административного  руководства, действует и несколько  относительно самостоятельных функций  руководителей, напрямую выходящих  на соответствующие нижестоящие  уровни организации. Существует не только множественность подчиненных у  каждого руководителя, но и множественность  руководителей у каждого подчиненного. В функциональной структуре отношения  руководства размыты, и это является ее существенным недостатком.

Такая структура  может использоваться в организациях с очень высоким статусом функциональных служб и соответствующих главных  специалистов. Довольно часто подобные структуры имеют предприятия, находящиеся  в совместной собственности нескольких владельцев, которые обладают равными  долями собственности и курируют разные функциональные сферы деятельности (торговля, бытовые и транспортные услуги, строительство).

К достоинствам линейно - штабной структуры можно отнести:

- более глубокую, чем в линейной, проработку стратегических вопросов, некоторую разгрузку высших руководителей;

- возможность  привлечения внешних консультантов  и экспертов; 

Недостатки  линейно - штабной структуры:

- недостаточно  четкое распределение ответственности,  т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным структурам.

2.2. Дивизиональные организационные структуры

Классические линейно-функциональные структуры были присущи лишь мелким и части средних компаний. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.  Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20х годов прошлого века на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы ХХ столетия.

Необходимость их возникновения была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением  технологических процессов, интернационализацией их деятельности.

Дивизиональные  структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. У высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. А. Слоун – президент корпорации «Дженерал Моторс» определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию».

 Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

- дивизионально-продуктивные структуры;

- организационные структуры, ориентированные на потребителя;

- дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

 Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то формирется дивизиональная структура управления по территориальному принципу -дивизионально-региональная структура. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.      Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений непосредственно на месте, решения проблем, связанных с особенностями законодательства и социально-экономической среды региона.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, дивизиональные структуры преобразуются в международные  дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает  делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы  международные операции имели более  важное значение, чем операции на национальном рынке.

И.Г. Владимирова в своей статье выделяет следующие разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход⁷:

- Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура, базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок. Такая структура может использоваться компаниями с продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации. Ее применяют те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется.

- Глобально-ориентированная региональная структура, базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения.  Национальный рынок часто рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Часто эти структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты).