Оргструктуры в менеджменте

Бригада возглавляется освобожденным руководителем, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом. Управление опирается на групповое решение проблем. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В основу системы мотивации труда закладывается заинтересованность в росте доходов и прибыли, оплата труда каждого члена бригады связана с общими результатами. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.

 Формирование бригад может быть связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов. Потери, которые возникают от недоиспользования оборудования, могут быть компенсированы возможностью освоения новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

В такой  организации функциональные подразделения  могут как сохраняться, так и  отсутствовать. При наличии функциональных подразделений, работники находятся  под двойным подчинением – административным (подчинение руководителю своего подразделения) и функциональным (руководителю группы, в которую они входят).

Иерархия  построения бригадной структуры  предусматривает вхождение в  самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность  за одно крупное (основное) направление  деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными  направлениями деятельности организации, т. е. должно быть им равным, и т. д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц.

Бригадная структура может использоваться, в основном, как дополнение к действующим структурам с целью дополнительной концентрации усилий на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с запуском нового производства, линии, изделия.

Преимуществами  бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Недостатками  такой организации являются сложность  координации действий по горизонтали  между взаимосвязанными рабочими группами и высокие расходы на организацию  деятельности, высокие требования к коммуникациям, высокая квалификация и ответственность персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Организационные структуры информационного общества

4.1. Многомерные структуры

 

Если  в  матричной модели построения организации двумя измерениями являются ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек, то при добавлении третьего измерения - территория, рынок и потребитель появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг».

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

- обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

- производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

- обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

В многомерной организации продуктовые  и ориентированные на услуги подразделения  используют персонал, необходимый только для данного подразделения. Они  напрямую расплачиваются с поставщиками услуг и товаров и получают доход от продажи своей продукции или услуг. Если им необходимо больше капитала, они могут обратиться за ним к подразделению организации более высокого уровня.

Продуктово-ориентированные подразделения  легко включаются в структуру  организации или исключаются  из нее, так как у них нет  основных средств и в них занято небольшое число людей. Исключение составляют подразделения, которые являются единственными пользователями продукции или услуг внутреннего поставщика.

Функциональные подразделения  предоставляют товары или услуги главным образом другим подразделениям организации, однако могут также работать с внешними клиентами. Функциональные подразделения предоставляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование, обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет. Функциональные подразделения свободны в выборе поставщиков и потребителей своей продукции как внутри компании, так и за ее пределами. Их решения относительно купли-продажи (а иногда и инвестиций) могут регулироваться вышестоящими подразделениями. Они получают доход от реализации и должны нести расходы, связанные со своими покупками.

Состав рыночных подразделений  организации определяется масштабами и характером тех рынков, на которые они работают. Они выполняют две функции: во-первых, продают продукцию любых других подразделений организации, которые хотят пользоваться их услугами, а также реализуют свои услуги внешним клиентам; во-вторых, служат защитниками пользователей рынков, на которых действуют, и представляют собой не только компанию на рынке, но и рынок в компании. Рыночные подразделения действуют как центры прибыли, они могут использоваться для улучшения выпускаемой продукции и разработки новой. Эти разработки могут продаваться внутри или вне организации.

Выделяют  основные преимуществами многомерных организаций¹⁰:

- отсутствует необходимость каких-либо реорганизаций для изменения приоритетности критериев при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством;

- подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений;

создается максимально  благоприятная ситуация для делегирования  полномочий при ведущей роли руководства  организации;

- применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль, что предотвращает возникновение элементов плохой бюрократии. Преобладающей целью высту-пает развитие многомерной организации и ее членов.

Хотя многомерные структуры  могут формироваться на любых  уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему  уровню организации или к ее автономным подразделениям.

 

4.2. Партисипативные структуры

 

Трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации. Основным элементом любой организации является человек. Наиболее ярким примером организации, где главную роль играет человек, служит партисипативная организация.

Партисипативные структуры, относятся  к структурам нового вида. Их можно только не только как структуры, но и как тип организации, где структура, стиль управления и механизмы управления построены по определенным принципам.

Термин «participative management» означает «управление, основанное на участии». Партисипативное управление означает вовлечение работников в управление, то есть сотрудники всех уровней организации участвуют в установлении целей компании, в принятии решений, в анализе и решении проблем.

Различают три степени участия:

- выдвижение предложений;

- выработка альтернативы;

- выбор окончательного решения.

Первая степень – это выдвижение предложений. Предложения могут выдвигаться индивидуально, или в ходе группового обсуждения. Это самый простой способ участия сотрудников в управлении. Наиболее распространенный способ сбора предложений – это проведение опроса в организации. В качестве темы опроса может выступать следующие:

- удовлетворенность трудом,

- выявление любых инициатив, выяснение отношения к нововведениям;

- степень использования профессионального потенциала;

- уровень информированности.

Этот уровень не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться непосредственно руководителем.

Вторая степень - выработка альтернативы - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях). Мысль об организации кружков контроля качества принадлежит Исиро Исикава, члену Японского союза ученых и инженеров. Он исходил из предпосылки, что ни рабочий, ни менеджер не знают "правильного" решения проблемы, и поэтому рабочий естественным путем вовлекается в процесс выработки решения. Диапозон действия "кружков" достаточно широк - от функции контроля качества продукции до управления качеством, включающем разработку предложений по совершенствованию организации труда, улучшению технической и технологической подготовки производства.

Третья степень - выбор окончательного решения - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.

В них входят руководители подразделений, начальники цехов, бригадиры рабочих участков. Данные советы обсуждают проблему, ищут пути ее решения, и имеют полномочия самостоятельно принимать решения. Советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне. Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Каждый отдельный руководитель получает поддержку сверху и снизу. По сути – это уже не просто участие в управлении, это уже осуществление управления, когда сотрудникам передается часть руководящих полномочий.

      Партисипативное управление осуществляется по своим механизмам и принципам¹¹. Основной механизм обеспечения участия работников в управлении – это предоставление им возможности обсуждать волнующие их проблемы и сообща искать выход. Так как работа малых групп поставлена на систематическую основу, то, по сути, приобретает характер структурных новообразований. Хорошие результаты дает практика регламентированного сбора идей и предложений сотрудников по наиболее важным вопросам работы компании. Это можно реализовать посредством опроса персонала или проведения проблемных семинаров. Еще одним механизмом является практика создания межфунциональных комиссий. Суть этих комиссий состоит в том, что спецалисты разных отделов обсуждают какую-либо актуальную проблему организации и каждый вносит свой вклад в общий результат группы.

      Эффективность использования партисипативного управления во многом зависит от правильности использования его принципов. Основные принципы партисипативного управления состоят в следующем:

- добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, или работы в комиссиях;

- постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения информации;

- работа сотрудников в малых группах должны быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия (выдвижение предложений, участие в межфункциональных комиссиях и др.);

- отсутствие каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений;

- все наработки сотрудников должны рассматриваться. Люди должны видеть, что их работа востребована, что с ней считаются. Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему принято именно такое решение;

- все идеи, нашедшие одобрение должны внедряться.

- любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из их наработок оказались ценными и движение в каком направлении приветствуется.

Идея участия работников в управлении посредством обсуждения проблем компании и подразделения с последующей разработкой возможных вариантов решения этих проблем может быть использована в структурах любого типа (например, регулярные совещания по развитию).

В крупных организациях, на уровне небольших подразделений (отделов, бригад), возможно реализовать партисипативный подход без каких-либо структурных преобразований. Но сделать это в масштабах всей организации уже становится невозможным. Если структура крупной организации построена по партисипативному принципу, то в ней появляются специфические подразделения, каких обычно не бывает в организациях других типов. Для реализации партисипативного подхода создаются специальные постоянно действующие Комитеты в виде обособленных структурных подразделений. Их деятельность должна быть строго регламентирована. Это могут быть, например, Комитеты по развитию, которые рассматривают предложения работников, оценивают их, выбирают те, которые необходимо внедрить и координируют процесс внедрения. Руководитель этого комитета, а также часть сотрудников являются постоянными и освобожденными, то есть занимаются только этой работой и не совмещают ее с другими должностями.