Оргструктуры в менеджменте

Преимущества партисипативного управления:

- изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их;

- противоречия между руководителями и подчиненными не носят выраженного характера, коллектив воспринимает себя командой.

Такой стиль управления направлен на раскрепощение творческой активности работника, каждый человек может проявить себя и свои знания, выдвигая то или иное предложение для решения конкретной задачи. Руководитель здесь является координатором группового процесса, обеспечивает обсуждение наиболее важных проблем с разных сторон. Он не пытается навязать свое мнение и стремится к конструктивном диалогу с группой.

При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается  большее количество альтернатив, привносится  больше опыта в обсуждении, появляется больше идей. В партисипативном управлении многое построено на важности повышения командного взаимодействия. Каждый сотрудник заинтересован в участии в управлении и в получении компанией большей прибыли.

Партисипативных подход у управлению имеет и свои недостатки:

- большие затраты рабочего времени на обсуждения, но никаких изменений в текущей деятельности не происходит;

- участие в различных группах не вызывает интереса у рядовых работников;

- затягивается принятие решений  – затраты времени на выяснение недостающей информации;

- по некоторым вопросам подчиненные не имеют достаточной компетентности для принятия решений, поэтому принимаемые решения могут быть ошибочными;

- при выборе альтернативы сотрудники могут сознательно блокировать невыгодные им решения;

Партисипативные структуры трудно перестраивать. Требуется время, чтобы члены группы притерлись друг к другу и начали продуктивно работать. Если в компанию приходит новый руководитель, со своим видением ситуации и идеями, не во всем совпадающими с мнений коллектива, то могут начаться противоречия, конфликтные ситуации.

Партисипативные типы структур могут  используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут распространяться только на часть или отдельный  уровень в организации, а могут охватывать и на всю организацию. Однако, наибольший результат дает использование партисипативного подхода в организациях, занимающихся научной, исследовательской, инновационной, консультатив-ной деятельностью.

 

4.3. Адхократические организации

 

Идея формирования эдхократической  организации зародилась еще в  середине ХХ века в американской компании Хьюлетт-Паккард.

Термин «адхократия» дословно означает – власть знаний, компетенции.

Современный экономический словарь  дает следующее определение термину  «адхократия» - «организационные формы, подразделения, занимающиеся новыми для фирмы вопросами и являющиеся, как правило, временными; носят различные названия: рабочие, экспертные, целевые группы, рабочие центры, штабы, команды и т. п. Эти подразделения обычно не указываются в схеме организационной структуры компании»¹².

В адхократических организациях жесткая структура как таковая отсутствует, она постоянно меняется в зависимости от стоящих задач. В каждый конкретный момент структура закреплена, но если рассматривать более длительную перспективу, то структура «плавает».

Ключевым параметром адхократической организации является компетентность. Это особенно важно для отраслей в области высоких технологий, там, где знания устаревают особенно быстро. Адхократический тип организации предоставляет высокую степень свободы действий работникам, использует их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. В такой организации человек испытывает сильное давление извне, потому что работает в постоянно меняющемся окружении и не может пользоваться шаблонными схемами. Обычно в таких организациях сильно развито командное начало. Поддержка коллег, возможность обсудить вопрос и вместе найти нестандартное решение позволяет работникам чувствовать себя более защищенными.

Власть в адхократической организации основана на знаниях и компетентности, способности справляться с новыми задачами. Цели чаще определяются исходя из требований изменяющейся внешней среды. Практически каждый сотрудник в разных условиях может играть роль лидера и руководителя. Такое лидерство может быть формально закреплено (формируется проектная группа), а может и не закрепляться (под разовую небольшую задачу). Основной упор делается на горизонтальные связи и неформальные отношения. Карьера сотрудника происходит не ввысь, а вглубь. Сотрудник может занять ведущее место не зависимо от стажа работы, а исходя из уровня профессионализма и способности решать поставленные задачи. Отношения «начальник – подчиненный»  строятся на совместном обсуждении и принятии решений, руководитель и подчиненный взаимодействуют как коллеги.

Такая структура обладает большой  гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно  усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого  целого.

Наиболее подходит такой тип организаций для небольших научно-исследовательских центров, инновационных и консалтинговых фирм. Именно организации этих отраслей вынуждены очень часто меняться, постоянно адаптируясь к изменениям среды.

 

4.4. Сетевые структуры

 

Сетевыми называются организации, в которых установлены рыночные отношения между основными звеньями, начиная от поставок сырья и кончая реализацией готовой продукции. Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. Сетевые организации можно считать развитием идеи матричных организаций, в которых наряду с функциональным принципом организационной структуры использовался и свободный принцип формирования внутри организации команд для реализации проектов.

Одними из наиболее распространенных видов реализации идеи сетевой организации являются предпринимательские организации  и организации,

ориентированные  на рынок.

Организация, ориентированная  на рынок, — это тип организации, быстро адаптирующийся к изменениям на рынках сбыта, для которой основным ресурсом становится система управления, обеспечивающая качественное выполнение полученного заказа, включая сквозное планирование и единую информационную систему.   Основная роль руководства организации состоит в том, чтобы обеспечить деятельность подразделений, работающих с потребителем непосредственно. Основными качествами такой организации являются гибкость, адаптивность, эффективное использование инноваций.

Существует несколько  видов сетевых организаций:

- сетевая организация при осуществлении крупных проектов. Работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (строительные и промышленные проекты, издательское дело);

- сетевая организация  в районах с малыми производственными фирмами;

- ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему;

-  стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

Некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции, между которыми устанавливаются долгосрочные стабильные отношения. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты ценностной цепи соединяются на контрактной основе в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются издержки. «Сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации»¹³.

По типу сетевой организации можно выделить стабильную, внутреннюю и динамичную сеть.

Стабильная сеть по своей форме близка к функциональной организации. Она разработана для  обслуживания предсказуемого рынка  путем объединения подразделений фирмы в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью. Стабильная сеть замещает ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с ее ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность посредством обслуживания клиентов вне сети.

Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, требует  создания рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Цель внутренней сети, как и ее предшественника — матричной формы, состоит в получении конкурентных преимуществ путем предоставления широкой предпринимательской свободы подразделениям фирм, нацеленным на конечный результат.

Динамичная сеть связана с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивности путем ориентации независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Независимые фирмы объединяются для однократного производства товара или услуг.

Переход к сетевой структуре происходит постепенно, т. е. традиционная иерархия последовательно замещается на структуры  прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения¹⁴. При этом существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает. Происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе - подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры постепенно трансформируются в новый вид – виртуальные структуры.

4.5. Виртуальные структуры

Благодаря последним достижениям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем, появился новый вид продукции, получивший название виртуальной. Выпуск такой продукции становится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт — это то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно.

 Виртуальный продукт (как физический продукт, так и услуги) существует даже до того, как он произведен. Его концепция, дизайн и изготовление сохраняется в памяти работников, программах компьютеров и гибких производственных линий. Другая отличительная особенность виртуальной продукции - возрастание роли потребителя как сопроизводителя продукции. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность, уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новые организационные и производственные навыки.

Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, которая включает основной бизнес организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей). Их деятельность координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий¹⁵. Информационные технологии совместно с сетевыми структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций, они сделали принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей.

Виртуальная организация имеет свои отличительные  черты:

- осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

- взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;

- образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

- частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

- договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Виртуальная корпорация является в  основном совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих в нее организаций. Базовая цель виртуальной корпорации — объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.

Виртуальные организации заключают субконтракты с внешними структурами для того, чтобы использовать преимущества организаций малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом организации. Это и определяет ее основное качество - широкое распределение в пространстве и во времени. Виртуальная организация благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям может распространяться по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет мгновенно преодолевать огромные расстояния, устанавливая связь с нужными работниками в заданное время, в любом месте их нахождения. Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства.