Оргструктуры в менеджменте

Виртуальная корпорация позволяет  компаниям отказываться от неэффективных или неприбыльных участков работы (путем их передачи другим компаниям) и концентрироваться на том, что отвечает их основной компетенции, например, на проектировании продукта или его продаже. Она подталкивает фирмы концентрировать свои усилия на таких сферах деятельности, к которым они лучшим образом приспособлены. Внешние контракты позволяют привлекать те организации, которые преуспевают в других областях и выполняют конкретные работы лучше, чем все остальные.

Все компании, образующие альянс, связаны  между собой договорными отношениями. Эти отношения могут включать частичное владение собственностью родительской компании, но они продолжаются только до тех пор, пока родительская компания и компании-поставщики считают это выгодным (прибыльным). Глобальный охват рабочих групп, небольших и средних организаций позволяет отказываться от неэффективных производственных процессов, выполняемых не лучшим образом, и передавать их другим партнерам. В разных звеньях виртуальной корпорации происходит сосредоточение на тех функциях и фазах процесса производства, которые именно там могут осуществляться наилучшим образом.

Возможность обеспечить заказчика виртуальной продукцией, которая соответствовала бы изменяющимся потребностям, заключается в том, чтобы поддерживать базу постоянно меняющихся данных о потребителе, продукции и производстве.

Виртуальная корпорация может выступать  как модель информации и взаимоотношений. Создание виртуальной продукции требует применения высоко развитой информационной сети, собирающей данные о рынках и запросах потребителя, сочетания ее с новейшими дизайнерскими методами и компьютеризацией производственных процессов. Эта система приводится в действие с помощью сети, которая включает не только высококвалифицированных работников компании, но также поставщиков, дистрибьюторов, розничных продавцов и даже потребителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Корпоративные структуры

 

 

Стремление  к формированию оптимальной рыночной структуры приводит к выработке стратегии, ориентированной на создание мощной корпоративной основы экономики.

В качестве организационной базы выступают  структуры, соответству-ющие принципам:

- ориентации на потребителя;

- обеспечения гибкости и возможности быстрой коррекции структуры;

- обеспечения баланса ответственности и полномочий;

- большей самостоятельности.

Такие структуры  получили название системы корпоративного управления.

А.И. Афоничкина выделяет три группы бизнес-объединений подобного рода¹⁶.

К первой группе относятся финансовые холдинги. В данном случае в состав холдинга входят предприятия из различных отраслей; в некоторых из них могут существовать отдельные, вертикально интегрированные «цепочки», которые, в свою очередь, представляют собой последовательность производства и реализации готового продукта.

Вторая  группа — отраслевые холдинги. Холдинг состоит из предприятий одной отрасли или в него входят компании, образующие вертикально интегрированную систему.

К третьей  группе относятся смешанные холдинги. В них входят предприятия из разных отраслей, не образующие единой вертикально интегрированной «цепочки».

Основным  инструментом управления в корпорации является контроль над финансовыми  потоками. Именно он является фактором, позволяющим гарантировать централизацию управления, унифицировать критерии оценки эффективности производственной деятельности в различных отраслях.

Создание  корпоративной структуры - сложный  процесс, состоящий из последовательности действий, таких как:

- тщательный анализ сильных и слабых сторон предприятий потенциальных

участников  объединения;

- разработка стратегии развития объединения;

- формирование организационной структуры, позволяющей реализовать стратегию наилучшим образом;

- разработка принципов и механизмов управления объединением.

Сохранение  конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия даже в условиях объединения должно быть главной целью. Задача руководства - реализовать новые возможности, обезопасить предприятие от вероятных угроз, возникающих вследствие объединения предприятий.

Успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех групп ключевых факторов:

- внутренние компетенции;

- внешние компетенции;

- динамические способности.

Под внутренними и внешними компетенциями понимают факторы, которые обеспечивают корпорации конкурентные преимущества. Как правило, это факторы, создание которых требует значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. К внутренним компетенциям можно отнести:

- НИОКР (ноу-хау, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

- наличие эффективно работающих бизнес-процессов по управлению проектами, сбыт, маркетинг, планирование, мотивация персонала;

- наличие квалифицированного персонала, который отсутствует на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним  компетенциям относятся:

- связи с поставщиками и потребителями;

-способности обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки.

Ключевыми факторами благополучия предприятия в будущем, являются:

- наличие собственной, лидирующей на рынке научной школы;

- наличие специальных технологий, требуемых для производства спецпродукции;

- глубокое знание рынка, понимание меняющихся потребностей конечных потребителей продукции, способность быстро реагировать на изменения спроса, сохраняя устойчивость;

- способность финансировать предприятие, проводить поиск и привлечение капитала различных форм собственности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

Организационная структура – сложное явление. В настоящее время в экономическом развитии большую роль играют высокие технологии и индустрия услуг, носящие инновационный характер. Способность к нововведениям и изменениям начинает приобретать определяющее значение.

Цели и  стратегии организации могут  меняться, значит могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Любая организация  находится и функционирует в  некоторой среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Ее задачей является обеспечение такого взаимодействия с внешней средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Вместе с тем, организационная структура должна быть  понятной, прозрачной для менеджеров и сотрудников,  хорошо управляемой и гибкой.

«Четкая организационная структура крайне необходима. Современное предприятие  – будь то коммерческая компания, государственное  учреждение, больница или университет, - так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень!» Но одним из ложных представлений, мешающих эффективной практике бизнеса, является следующее утверждение «Существует или должна существовать» одна правильная (в настоящий исторический период) организационная структура»¹⁷.

 В чистом виде какой-либо одной структуры не существует. В каждой структуре всегда в той или иной степени присутствуют элементы других структур, адаптированные под конкретные нужды организации. Для оптимального выбора необходимо учитывать внешнее окружение фирмы, ее стратегию и потенциал.

 

 

¹  Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. / 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.

²  Альберт М.  Основы   менеджмента  / М.  Альберт , М. Х.  Мескон , А.  Хедоури . – 3-е изд. – М.: Дело, 2003.

³  Альберт М.  Основы   менеджмента  / М.  Альберт , М. Х.  Мескон , А.  Хедоури . – 3-е изд. – М.: Дело, 2003.

⁴ Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 1998.

⁵ Основы менеджмента / Под ред. А. И. Афоничкина. — СПб.: Питер, 2007.

⁶ Анастасия Саломеева Структурная эволюция. // БОСС. 2002. №7.

⁷  Владимирова И. Г.  Организационные структуры управления компаниями. //  Менеджмент в России и за рубежом. 1998.  №5.

⁸  Владимирова И. Г.  Организационные структуры управления компаниями. //  Менеджмент в России и за рубежом. 1998.  №5.

⁹  Голованова Е., Скриптунова Е. Правила спевки в «Матричной опере». // БОСС. 2002. №5.

¹⁰  Васецкий А.А. Тарасов Н.А. Яновский В.В. Основы менеджмента: Электронное учебное пособие/ Под ред. Яновского ВВ. – СПБ, СЗАГС, 2007.

¹¹  Скриптунова Е.А., Мухаметшина Э.Ф. Партисипативные структуры. // Аксиома. 2008. №1.

¹² Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.

¹³ Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 1998.

¹⁴ Основы менеджмента / Под ред. А. И. Афоничкина. — СПб.: Питер, 2007.

¹⁵ Антонов В. Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 1. С. 32.

¹⁶  Основы менеджмента / Под ред. А. И. Афоничкина. — СПб.: Питер, 2007.

¹⁷ Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента. : Пер. с англ. — М. : Издательский дом "Вильямс", 2004.