Основные пути повышения мотивации персонала в компании Евросеть

Здесь целесообразно вспомнить, что социальный пакет – не благотворительность, а способ решения определенных проблем, как сотрудников, так и предприятия. Поэтому не стоит слишком заботиться о том, чтобы «осчастливить» всех без исключения: недовольные останутся всегда. Если же предложить персоналу заменить услуги денежными выплатами, скорее всего, этим воспользуется и те, кому услуги нужны. В результате важные для предприятия проблемы останутся нерешёнными, просто все сотрудники получат доплату, при этом не очень понятно, за что.

Музыка на работе. Музыка на работе – это сложный вопрос. Некоторых музыка отвлекает, другим, наоборот, помогает лучше трудиться. Если вы разрешили своим сотрудникам слушать музыку на работе, поинтересуйтесь, все ли с этим согласны. В противном случае вы должны оговорить с любителями музыки такую громкость, которая не будет беспокоить соседей.

Конечно, музыка вовсе не обязательна. Можно проводить еженедельный опрос, чтобы выяснить, какую музыку предпочитают сотрудники. Избранное можно включать к конце рабочей недели с 16:00 до 17:00. Такой подход имеет следующие преимущества:

• У большинства людей в пятницу после обеда уже не рабочие настроение;
• В пятницу вечером в офис редко заходят посетители;
• Участие в выборе музыки позволяет сотрудникам чувствовать себя членами коллектива.

Вечеринка. Вечеринки на работе также неизбежны, как и смены времен года. Если они проходят интересно, то служат отличным средством мотивации, давая людям возможность лучше узнать друг друга и немного повеселиться.

Отвечает ли это эмоциональным потребностям – вопрос спорный, но в настоящее время для многих именно с работой связана большая часть общения. Для тех, кто любит общение, вечеринки всегда будут развлечением и помогут больше ценить свою работу.

 

2.3. Организационно-распорядительные  методы мотивации

 

Карьерный рост. Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответственности дает положительный импульс. Карьера – отличная мотивация. Чем чаще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титулы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в свою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и создает возможность для воздаяния каждому по заслугам. Эта схема работает просто отлично.

Работайте над тем, чтобы ваши люди всегда имели перед собой карьерные цели и постоянно двигались в их направлении – тогда сотрудники проработают на предприятии до пенсии и станут трудится гораздо эффективнее застрявших на одной должности.

Профессиональный рост. Все существующие теории мотивации говорят о продвижении по службе и профессиональном росте как о двух различных понятиях, поскольку первый из факторов действует в рамках одной, конкретной организации, а второй способствует перемене места работы. Однако фактор профессионального роста может отлично использоваться в рамках крупной компании, где есть возможность перехода из одной области деятельности в другую.

Гибкий график работы. В последние годы распространяется тенденция, связанная с желанием разрядить часы пик, которая получила название гибкого графика работы.

Гибкий график работы – режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного периода времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня.

Гибкий график работы – действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

• Дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность («совы» не должны приходить к 8:00, а «жаворонки» могут раньше начинать рабочий день);
• Дает возможность сотрудникам самим распределять рабочее время.

Создание команды. Одна из самых популярных сегодня стратегий мотивации – создание команды.

Работа в команде под руководством лидера – это правильный принцип.

При создании команды преследуют следующие цели:

• Дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;
• Признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;
• Создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;
• Обеспечить более эффективную связь между работниками.

Команды – группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы.

Разделение власти.

Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.

 

Глава III. Основные пути повышения мотивации персонала компании ООО «Евросеть-Ритейл» Филиал Московский

 

3.1. Общая характеристика компании ООО «Евросеть-Ритейл» Филиал Московский

 

Евросеть - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера с человеческим лицом, и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи связи. Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи Евросеть в Москве.

С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года Евросеть проводит ряд масштабных рекламных кампаний.

Бурный рост магазинов Евросеть начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

С января по декабрь 2002 года Евросеть открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м – более 800 новых салонов связи Евросеть, а 2005-м - 1934 новых магазина Евросеть, в 2006-м – 1976 новых магазинов. По итогам 1 квартала 2007 года количество магазинов Евросеть в 12 странах составило 5156.

С 2001 по 2004 годы Евросеть заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, Евросеть продолжает вести политику низких цен.

2003 год ознаменовался  началом активного регионального  развития. Экономические показатели  Компании в регионах показали  максимальную эффективность этого  бизнеса в городах России. Приход национального ритейла на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест. В этом же году наряду с сотовыми телефонами компания стала продавать цифровые фотоаппараты, персональное аудио и DECT-телефоны.

В конце 2003 года состоялся выпуск I транша векселей группой компаний Евросеть.

В мае 2004 года – компания Евросеть переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

В апреле 2004 года - выпущен II транш векселей. В октябре этого же года размещен облигационный заем компании общей номинальной стоимостью 1 млрд. рублей.

В этом же году открываются филиалы «Украина» и «Казахстан».

В конце 2005 года открыт филиал «Киргизия».

В мае 2006 года сразу 4 первых салона открылись в Ташкенте, Узбекистан.

В январе 2007 года Евросеть выходит в Закавказье, открыв первые магазины в Армении и Азербайджане

В марте 2007 года в Поволжье появляется первый виртуальный оператор сотовой связи Евросеть (MVNO)

В связи со сложной экономической ситуацией Евросеть была вынуждена в 2008 году уйти с рынка стран СНГ. Этот уходы затянулся на целый год. За это время компания претерпела некоторые изменения в рядах владельцев компании. Всеми известный Евгений Чичваркин был вынужден продать компанию. После перекроя компанией заинтересовалась «Вымпелком», также известный как Билайн. Выкупив 49% акций, всероссийский оператор существенно повлиял на деятельность компании. Сбросив с балласта часть офисных работников и нерентабельные точки продаж, компания продолжила двигаться по намеченному курсу.

3.2. Анализ уровня мотивации в компании «Евросеть»

Вплоть до 2008 года компания проводила большое количество акций между сотрудниками, работающих в розничной торговле. Цель их была проста: замотивировать сотрудников на высокий показатель продаж. Победителей ждали подарки в виде бытовой техники, автомобилей, путевки в различные страны, сертификаты на покупки в различные магазины или денежные вознаграждения. В 2008 году прошла самая масштабная акция среди сотрудников розницы в связи с продвижением популярной марки телефонов Samsung. Ее призовой фонд на все регионы составлял примерно 30 000 000 рублей.

В начале 2009 года в связи со сложной экономической обстановкой внутри компании было принято решение сделать упор на социально психологический метод мотивации и поддерживать экономический метод, но в гораздо более меньших оборотах.

Метод социально психологической мотивации имел нередко достаточно грубый характер. Вследствие чего из компании ушло достаточно много опытных сотрудников. «Корпоративный дух» компании, который являлся основным двигателем продаж за более 12 лет работы, за 2009 год сильно утих. Со стороны сотрудников розницы поступало все больше претензий и недовольств.

 

3.3. Разработка системы  эффективной мотивации

 

Руководителю организации такого масштаба не только довольно сложно разработать правильную систему мотивации персонала, удовлетворив потребности большинства сотрудников,  но и воплотить эту систему в жизнь и поддерживать ее работу. Я хочу предложить свою систему мотивации как для рядовых сотрудников розницы, так и для их руководителей. Но прежде я хочу разобрать уже существующие методы.

Прямая зависимость заработка от результатов

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Данный метод распределения мотивации хорошо подходит для компании, так как сама система мотивации должна разделяться по иерархическим уровням.

Прозрачность и контролируемость

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для сотрудников важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, повышение роста рентабельности и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие менеджера в процессе управления продажами является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение достаточно высоко. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

Чтобы воплотить это в жизнь, следует более четко просматривать влияние определенного сотрудника. В столь большой компании это сделать непросто. Поэтому следует сузить круг иерархических ступеней, относительно которых будет действовать этот метод.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования 
Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональное внедрение 
Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Поэтому компании следует правильно равномерно распределить обязанности  среди сотрудников.

Моральное стимулирование. Моральное стимулирование может осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования.