Основные функции в системе менеджмента

Именно знание положений данных теорий дает возможность менеджеру осознать общий подход к осуществлению мотивации. Но на практике наиболее распространенными в системе рыночной экономики являются теория «X» и «Y» Мак Грегора, теория «мотивационной гигиены» Ф. Герцберга и теория иерархии потребностей А.Г. Маслоу.

Теория «X» представляет собой подход к оценке работника с позиций традиционализма. Здесь выделяются такие факторы:

а) средний работник не любит трудиться, основой его тенденций является уклонение от работы;

б) работников нужно принуждать к трудовой деятельности; средствами принуждения могут служить угрозы, наказания, а также награда;

в) средний человек избегает инициативы, он предпочитает, чтобы им руководили.

Теория «Y» начала складываться на базе экспериментальных исследований еще в 30-е годы. Своего современного вида она достигла в 60-е годы. Она отвечает господствующим ныне взглядам менеджеров на поведение людей. Вот ее основные положения:

а) внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности основной массы работников. Человек способен сам продвигаться к цели, в которой он заинтересован;

б) усилия, прилагаемые человеком к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению;

в) человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней;

г) творческая деятельность свойственна не узкому, а широкому кругу людей;

д) в условиях современного производства интеллектуальные резервы человека используются лишь частично.  

 

Теория «мотивационная гигиена». По мнению Герцберга, труд, приносящий удовлетворение, способствует психическому здоровью человека. Должное внимание руководства к названным факторам обеспечивает удовлетворенность трудом со стороны работников, но эти факторы еще не являются побудителями высокой трудовой активности людей. Мотиваторы: трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный рост, служебный рост, сам процесс труда.

Стимулирование. Согласно принципу учета интересов поведение человека в организации является следствием сложного сочетания взаимодействия потребностей, интересов и целей. Когда мы говорим о функции стимулирования, то следует понимать, что это процесс, побуждающий к адекватным действиям не только исполнителей чужих решений, но и руководителей (в т. ч. и первого руководителя), принимающих эти решения. Стимулирование - это процесс, охватывающий всех работников предприятия, независимо от их статуса, места и характера выполняемой работы. Работники предприятия должны рассматриваться как индивидуумы (личности), имеющие свои собственные потребности, желания и ценности, приспособленные к условиям конкретной их деятельности. Совершенно очевидно, что система мотивирующих факторов и возможностей их проявления во многом зависят от статуса лица в должностной иерархии управления предприятием.

Цель функции стимулирования. В процессе стимулирования менеджеру необходимо осуществить три важных действия:

—  определить действия, которые должен совершить исполнитель, в отношении которого руководитель (менеджер) намерен применить мотивацию;

—  выявить приоритетные потребности исполнителя, которые он хотел бы удовлетворить, выполняя ту или иную работу;

— совместить свои возможности, которыми он обладает для осуществления мотивации, с приоритетными потребностями исполнителя.

В этом процессе действия руководителя направлены на соблюдение интереса предприятия. Остальные работники предприятия обычно стремятся выполнять эффективно ту роботу, которая ассоциируется у них с возможностью удовлетворения потребности, и безразлично относиться к той работе, с которой у них связаны представления о невозможности (или недостаточности) удовлетворения потребностей. Такая логика поведения позволяет сформулировать общую цель, которую обеспечивает функция стимулирования.

Цель стимулирования состоит в том, чтобы обеспечить согласование интересов предприятия с личными потребностями работников.

Поскольку потребности каждого работника предприятия сугубо индивидуальны, многообразны, то для их стыковки с интересами предприятия необходимо создавать условия социально-деятельного активного приспособления. Следовательно, работников предприятия необходимо мотивировать на решение задач различного характера, которые могут быть:

— общественными;

— организационными;

— групповыми;

— индивидуальными.

Таким образом, смысл цели стимулирования следующий: человек подвержен мотивации благодаря не отдельным потребностям, а комплексу мотивов; мотивировать поведение человека можно через желания, надежды и опасения; изменить поведение человека можно через учет его потребностей. Мотивирование индивидуального поведения подчиненного представляет наиболее трудную проблему в процессе менеджмента.

Уточним, в чём разница между стимулированием и мотивацией. Стимулирование – это прямое или косвенное принуждение к совершению нужного действия. Прямое принуждение – это применение или угроза применения непосредственного физического воздействия на человека, самое примитивное, классическое стимулирование. Косвенное – это применение и обещание применения различного материального вознаграждения за совершение нужного действия (положительное стимулирование). Разновидностью косвенного принуждения может быть угроза лишения вознаграждения за ранее выполненные действия (отрицательное стимулирование). 
Арсенал инструментов стимулирования широк, но эффект от них кратковременен. Период привыкания длится всего несколько месяцев, а затем нужно что-то новенькое. А люди, кстати, не любят перемен. Это обычно вызывает у них раздражение. Много ли пользы от работника, пребывающего в состоянии непрерывного раздражения? Верность такого работника интересам компании в лучшем случае сродни верности сообщника. 
Инструменты стимулирования должны быть простыми, однозначно понятными для работника без напряжения. Сложные, комплексные инструменты влекут за собой неоднозначность толкования, работник затрудняется понять, чего же от него хотят начальники. Неизбежно возрастает неопределённость результата такого стимулирования. 
Стимулирование – это результат изобретательских размышлений руководителей на тему кнута и пряника (морковки). Всяких форм материализации того и другого выдумать можно очень много, а уж комбинаций – так и вовсе не счесть. Плюс вариации размера кнута, расстояния морковки от носа… В общем, всё это легко и быстро решается «методом» проб и ошибок с трёх-пяти попыток, и поэтому неинтересно с точки зрения теории.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Взаимодействие функций менеджмента в деятельности организации ЗАО « Торговый Дом«  Перекресток » .

Глава 2.1. Характеристика предприятия.

28 апреля 2006 года в Краснодаре  открылся первый супермаркет  сети универсамов «Перекресток». Таким образом, Краснодарский край  стал девятым регионом, в котором  представлена сеть.

Закрытое акционерное общество “Торговый Дом «Перекресток», зарегистрированного 15 сентября 2000 года Московской регистрационной палатой, регистрационный номер 001.155.839, внесенного в Единый государственный реестр юридических лиц, в соответствии с Федеральным законом №129-ФЗ от 8 августа 2001 года «О государственной регистрации юридических лиц» за основным государственным регистрационном номером 102770372930, принимается на основании решения участника № 02 от 25 марта 2006 года.

В своей деятельности Общество руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об закрытых акционерных обществах" от 08 февраля 1998 года, другими законодательными и нормативными актами, уставом.

Во главе ЗАО « Торговый Дом«  Перекресток » стоит директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. Директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом с одной стороны и гостями с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами в конкретные управленческие решения. Кроме того, на генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. Владельцы предприятия и генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми супермаркет будет поддерживать в первую очередь. Высшее руководство вправе решать также какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и т.д. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик, и он в силу объективных причин не в состоянии все их выполнять. Директору подчиняются отдел кадров, коммерческий директор, специалист по маркетингу, отдел приема товара, администраторы торгового зала, служба безопасности и бухгалтерия. Все эти отделы подчиняются непосредственно лично директору и между собой никаких подчинительных связей не имеют. Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчёта самофинансирования и самоокупаемости.

Деятельность Общества осуществляется на основе внедрения и реализации новейших достижений научно-технического прогресса через заключаемые ей договоры.

Общество вправе осуществлять расчёты в рублях и иностранной валюте а порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.

ЗАО « Торговый Дом« Перекресток »имеет круглую печать со своим наименованием, штамп и бланк, эмблему, товарные знаки (знаки обслуживания), зарегистрированные в установленном порядке, иную символику и средства индивидуализации.

Трудовые и управленческие решения в Обществе базируются наследующих принципах:

1.         Добросовестности, честности и порядочности в отношениях между сотрудниками Общества между собой, в отношениях между сотрудниками Общества и самим Обществом, в отношениях между Обществом и третьими лицами;

2.         подбора кадров исходя из уровня подготовки претендентов и их профессиональной пригодности для выполнения соответствующих функций;

3.         материальной ответственности сотрудников в обществе;

4.         специализация трудовых, в том числе управленческих (административных), функций в соответствии с основными направлениями деятельности Общества;

5.         поддержания здоровой трудовой атмосферы в коллективе;

6.         сочетания единоличности и коллегиальности в решении вопросов хозяйственной и административной деятельности Общества;

7.         соблюдение иерархии в принятии управленческих решений;

 

С учётом действующего законодательства и в соответствии с Уставом Общество самостоятельно формирует свою структуру, штатное расписание, определяет формы, систему и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников.

Штат сотрудников Общества формируется как из числа российских граждан, так и из числа граждан иностранных государств и лиц без гражданства, имеющих право заниматься трудовой деятельностью в Российской Федерации.

Режим труда и отдыха работников Общества, их социальное и пенсионное страхование и обеспечение, вопросы отпуска и иные вопросы, связанные с трудовыми отношениями, регулируются законодательством Российской Федерации и действующими в Компании правилами.

Общество включает в себя следующие органы управления: Общее собрание Участников, Администрация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.2. Практическое применение основных функций управления на предприятии ЗАО « Торговый Дом« Перекресток » .

Плановое ведение в организации ЗАО « Торговый Дом« Перекресток » является главным законом функционирования организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что организация — свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Кроме этого на предприятии ЗАО « Торговый Дом « Перекресток » в достаточном  объеме выполняются все функции управления. В целях анализа рассмотрим одну из них более подробно.

Итак, для подробного изучения выбрана функция мотивации деятельности сотрудников. Социально-психологические методы мотивации в ЗАО « Торговый Дом« Перекресток » реализуются по нескольким основным направлениям. В реальной практике деятельности фирмы все эти направления используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Данная комбинация направлений в ЗАО « Торговый Дом« Перекресток » дает возможность отдельным направлениям проявить себя. Итак, данная комбинация социально-психологических методов мотивации на рассматриваемой фирме состоит из следующих элементов:

1)              работники отделов получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность касается, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы;

2)              работники отделов привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работы. В этом случае начальники отделов советуются с работниками по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которых ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать;

3)              работникам отделов дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. За аналогию здесь взята японская система кружков качества адаптированная к российским условиям. Работникам предоставляется право на формирование рабочих групп из тех членов организации ( в рамках своих отделов), с которыми им хотелось бы работать вместе, то есть с кем кооперироваться в процессе групповой деятельности;