Основы менеджмента

1) физиологические  потребности,

2) потребность в  безопасности и в уверенности  в будущем,

3) социальные потребности:  потребность во власти, любви  и т. д.,

4) потребность в  уважении,

5) потребности в  самовыражении и личностной реализации.  

 

Удовлетворив физиологические  потребности, он начинает стремиться к  удовлетворению потребностей следующего уровня — потребность в безопасности и потребность в уверенности  в будущем, затем — потребности  следующего уровня и т. д. Естественно, труд также должен приносить удовлетворение потребностей, иначе человек не стал бы трудиться.

 
Эти предпосылки не противоречат положениям, высказывавшимся ранее исследователями  управления. Новизна позиции школы  социальных систем заключается в  том, что она утверждает, что потребности  человека вступают в противоречие с  потребностями организации. Никакие  наказания и материальные поощрения  не могут ликвидировать этот конфликт, нельзя этого достичь и уделяя внимание человеку как личности. С  точки зрения данной школы, задача руководителя заключается не в том, чтобы попытаться исключить конфликт, а в том, чтобы  сгладить, уменьшить его последствия.

 
Школа социальных систем принесла много  полезного для понимания отношений  управления как социальных отношений. Однако со временем стало очевидно, что положения этой школы исходят  из неверной предпосылки о тождестве  процесса производства и социальных отношений. Это верно, но лишь отчасти, поскольку процесс производства гораздо сложнее и подчиняется  множеству факторов, которые не имеют  отношения к социальной природе  человека.

 

 

2.Процесс  принятия решений. Этапы принятия  решений. Коллективное принятие  решений.

 

 

 Принятие  решений - это выбор альтернатив. Большая часть решений принимается без систематического продумывания. 
 
В управлении принятия решения более систематизированный процесс, т.к. руководителю приходится выбирать направление действий для целого коллектива. При этом ответственность за принятие важных решений больше всего проявляется на высших уровнях управления, являясь тяжелым моральным бременем. Руководителю любого ранга приходится иметь дело с собственностью принадлежащей другим людям, и через нее они влияют на их жизнь. Руководители каждодневно занимаясь принятием решений, могут выполнять 4 основных роли: 
 
1.предприниматель; 
 
2.специалист по исправлению нарушений в работе; 
 
3.распределитель ресурсов; 
 
4.специалист по достижению соглашений. 
 
Каждая управленческая функция связана с важными решениями, требующими претворения в жизнь. Наиболее типичными решениями являются: 
 
1) в области планирования; 
 
2) организация деятельности; 
 
3) мотивация; 
 
4) контроль. 
 
Организационные решения связаны с выполнением должностных обязанностей; делятся на запрограммированные, когда решения – это результат реализации определенной последовательности действий, при этом число возможных альтернатив ограничено и выбор определяется в пределах направлений, заданных организаций.

 

 

 Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, где заранее невозможно составить конкретную последовательность действий, поэтому руководителю приходится разрабатывать процедуру принятия решений. К таким решениям можно отнести: определение цели организации, совершенствование структуры управления и т.д. Каждое решение всегда имеет негативные последствия, касающиеся какой-то части коллектива, отдельной группы и т.п. Это необходимо учитывать и уравновешивать противоположности оптимальным вариантам.  
 
Подходы к принятию решений носят различный характер:

1. интуитивное решение, при котором выбор делается на основе ощущений, которые называют озарением , 6 чувство
2. решения, основанные на суждениях, обусловленные знаниями или накопительным опытом
3. рациональные решения – это поэтапное. последовательное выполнение определенных действий, где главным является последствия, вытекающие из принятого решения.

Процесс принятия решений начинается с информации, дающей представление о состоянии управляемого объекта, отклонение контролируемых параметров объекта от нормы требуют принятия решения о способах воздействия на объект и приведение его в желаемое состояние. Процесс носит циклический характер. 
 
Основной элемент процесса принятия решений - это проблема, т.е. несоответствие фактического состояния управляемого объекта цели или результату деятельности. 
 
Сущность процесса принятия решения - это выработка плана действий по устранению проблемы. Проблемная ситуация характеризует проблему, возникшую под воздействием сложившейся ситуации. 
 
Выявление проблемной ситуации - это исходный момент для постановки задачи и принятия решения. 
 
Описание проблемной ситуации дает возможность оценить значение проблемы, сроки ее решения и определиться в структуре е процесса принятия решения. Если проблема несложна и ситуационные формы ясны и управляемы, то процесс принятия решений прост и быстр. Принятое решение оказывает прямое воздействие на управляемый объект и приводит его в состояние соответствующее заданному.

Если проблемная ситуация не так очевидна и решение не однозначно, то процесс принятия решения требует прохождения определенных этапов, взаимосвязанных между собой:

1. Постановка или диагностика проблемы. Включает в себя следующие фазы: 
   
2. А) Возникновение ситуации. 
    
   Б) Появление проблемы и ее определение, проблема рассматривается по-разному: 
    
   - как факт отклонения от нормы - это реактивное управление 
    
   - как потенциальную возможность - это упреждающее управление 
    
   В) Описание проблемной ситуации. 
    
   Г) Определение необходимых ресурсов. 
    
   2) Формирование решений: 
    
   А) Сбор и обработка информации (проведение бесед, совещаний, личного наблюдения, интервью, консультант); затем информацию анализируют, различая при этом релевантную и неуместную (избыточную). 
    
   Б) Формирования ограничений и критериев принятия решений, ограничения: недостаток ресурсов (нет специалистов, денежных средств), законы, экономические ситуации. 
    
   Критерии вырабатываются для оценки альтернативных ситуаций. С их помощью варианты делят на группы: 
    
   а) соответствие требованиям; 
    
   б) несоответствие требованиям; 
    
   в) сомнительные. 
    
   В) Выработка курса действий: 
    
   а) определение вариантов; 
    
   б) оценка выбранных вариантов; 
    
   в) выбор вариантов оптимальных. 
    
   3)Реализация решения проблемы: 
   
1. План действий по реализации проблемы: убедить персонал в правильности выбранного решения, довести до исполнителей: кто, где, когда и как выполняет действие; преодолеть объективные и субъективные препятствия и создать условия для реализации решения.

1.Выполнение принятого решения.

2.Контроль в ходе реализации решения и его результаты.

 
4)Обратная связь и координация  (модификация): 
 
Обратная связь обеспечивает сопоставление фактических результатов с ожиданием; при получении неудовлетворительных результатов действия срочно требуется модифицировать. 

Каждый руководитель, учитывая конкретную ситуацию, применяет различный  стиль принятия решений, т.к. ни один стиль не может являться идеальным. Поэтому эффективным руководителем  является тот, который может вести  себя по-разному в зависимости  от требований реальности (адаптивности). 
 
Коллективные решения, принимаются группой людей, к которым делегированы полномочии для выполнения каких-либо заданий или комплекса заданий.

Наиболее предпочтительно принимать коллективные решения в следующих ситуациях: 
 
- когда для принятия решения требуется большой опыт в какой-то определенной области (руководитель диверсифицированного предприятия); 
 
- при принятии решения, не популярного на предприятии для ослабления недовольства по отношению к конкретному руководителю; 
 
- когда коллективное решение может поднять дух организации; 
 
- при координации работы подразделений создают советы, дающие возможность руководителям подразделений высказываться и определить себе место в общем деле; 
 
- когда нежелательно сосредоточить всю всласть своих руках. 
 
Кроме положительных факторов, коллективное принятие решений имеет и отрицательные моменты: 
 
- отсутствие четкого описания прав и обязанностей группы; 
 
- неправильно определенная численность группы (оптимальное количество 5-9 человек); 
 
- потеря времени (закон тривиальности); 
 
- замедленное принятие и выполнение решений; 
 
- посредственность, рождаемая компромиссом; 
 
- чрезмерные затраты; 
 
- единомыслие.

 

3.Составьте структуру рабочего времени своего руководителя (или своего рабочего времени), найдите «поглотители» рабочего времени и предложите способы их сокращения.

Ценен тот руководитель, который знает своё дело, умеет  хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от его внешности  и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя. Но даже при  наличии всех  выше перечисленных навыков руководитель не будет успешным если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день. Ведь такой ресурс как время стоит на ряду со многими другими ресурсами: людьми, финансами и сырьём. Менеджер всегда находится в трёх измерениях в настоящем, прошлом и будущем. Время – необратимо. Его нельзя накопить, умножить или передать.

Таким образом, очевидно что распределять дела и время потраченное на них  следует так, чтобы этого самого времени хватало на все дела, и  конечно же не следует забывать об отдыхе. Следующее на что следует  обратить внимание это классификация  дел по степени важности а также расспределению и рассчленению каждого серьёзного мероприятия, т.е. мероприяития, обладающие определённой степени важности.

 

Причины дефицита времени.  

Для того, чтобы понять всю глубину  проблемы необходимо понять, прежде всего, причины дефицита времени, которые  заключаются в следующем:

1. Постоянная спешка. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Следовательно он не думает о других способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который пришёл на ум первым.

2. Нагромождение работ. При этом руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него нет чёткого распределения работ по степени важности и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.

3. Постоянные доработки дома. При этом время отведённое на отдых расходуется на работу, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности на следующий день и в конечном итоге ведёт к упадку здоровья.

4. Переутомление. Следствие длительной работы в условиях постоянной спешки.

5. Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.

6. Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации.

7. Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, а соответственно она пораждает хроническую нехватку времени.

 

 Планирование  и распределение рабочего времени  руководителя

 

В настоящее время эффективность  работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала  управления. Очевиден тот факт, что  в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные  не обладают современными приемами и  методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма  имеющих место недостатков и  проблем, а также поиск путей  совершенствования своей работы.

Решающее значение для  устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей  не связано с дополнительными  усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые  следует осуществить, но и стимулируют  их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление  своих действий. Целеполагание для  руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

 

• реалистичными и конкретными;
• ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;
• измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

 

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать  цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения  степеней важности оказывает сильное  влияние на рост эффективности работы руководителя.

Очевидным является факт, что  готовность руководителя к эффективной  работе во многом определяется практикой  его повседневной деятельности, а  решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.

Главное преимущество, достигаемое  путем планирования работы, состоит  в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени. При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

- Какова основная цель  данного периода?

- Каким количеством времени  он располагает?