Особенности организации молодыми сотрудниками с высоким потенциалом

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………………...…3

1.Методология поиска молодых сотрудников с высоким потенциалом в ООО «Стройхолдинг»…………………………………………………………………………………….….7

2. Анализ кадрового состава ООО «Стройхолдинг»……………………………………………….11

3. Особенности управления  коллективом молодых сотрудников с высоким потенциалом….…16

4. Особенности организации молодыми сотрудниками с высоким потенциалом в ООО «Стройхолдинг»…………………………………………………………………………………..…..19Заключение……………………………………………………………………………………………21

Список использованных источников………………………………………………………….…….23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

Человеческий ресурс в  трудоемкой индустрии строительства  является важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения  и развития стиля и системы  менеджмента компании.

С переходом к рыночной экономике произошли существенные изменения в системе управления предприятием, однако кадровый менеджмент в ней является довольно новой  областью, которая все еще пребывает  на этапе становления, пытаясь занять свое место в управленческой структуре. Следует отметить, что экономическое  мышление и общественное сознание в  сфере управления персоналом перестраивается  крайне медленно и на многих предприятиях, зачастую, сохраняются сложившиеся  за годы применения админи.тративно-командных  методов управления стереотипные подходы  к решению вопросов в этой области

Вопрос нехватки квалифицированных  специалистов для строительной отрасли  сегодня стоит особенно остро. Большинство  участников рынка отмечают огромный кадровый дефицит, который год от года только усиливается. Профучилища  выпускают все меньше грамотных  специалистов, и строительные организации  вынуждены решать проблему с помощью  привлечения гастарбайтеров - дело даже не в дешевизне их труда, а  в элементарной нехватке рабочих  рук.

Сегодня число иностранных  рабочих составляет около 5% занятых  в строительной отрасли, и эта  доля постоянно увеличивается. Большинство  гастарбайтеров не обладают необходимыми знаниями и навыками, и качество строительства неизбежно страдает. Если не принять никаких мер, ситуация вскоре может выйти из-под контроля. Например, по информации, озвученной в  ходе семинара Минрегиона по вопросам разработки подпрограмм кадрового  обеспечения задач строительства региональных программ развития жилищного строительства, в Рязанской области доля иностранных работников-строителей ежегодно составляла 40-50% общего числа иностранных специалистов, занятых в регионе. Так, в 2008 году в данной сфере трудилось 9 295 иностранных работников, в 2009 году - 13 622 человека, в 2010 году - 6 127, а в 2011 году - 6 214. Среди наиболее востребованных специальностей, на которые предполагалось привлекать иностранцев в 2011 году, в Рязанской области оказались такие, как каменщик (728 человек), бетонщик (410 человек), штукатур (407 человек). [10,с. 15]

 

При этом многие участники  строительного рынка отмечают, что  решение кадровой проблемы находится  преимущественно в плоскости  качественной подготовки обладателей  востребованных строительных специальностей.

Но как повысить качество, если система профильного образования  находится в упадке? Профессиональные стандарты, на которых она основана, устарели. Теория, которая преподается  в техникумах и училищах, очень  сильно отличается от того, с чем  выпускник сталкивается на практике. Система профильного образования  нуждается в адаптации к меняющимся условиям строительного производства - только так учащиеся смогут получать актуальные знания и навыки.

Усовершенствовать систему  образования невозможно без помощи работодателей - действующих строительных организаций, которые должны рассматривать  подобное сотрудничество как инвестиции в свое развитие. Но так получается далеко не всегда. Представители профессиональных училищ признают: главная проблема, тормозящая подготовку кадров для строительной отрасли, заключается в том, что  ПТУ не знают, для кого готовят  специалистов. Даже если профучилища  каждый год при наборе групп ориентируются  на спрос, которым та или иная специальность  пользуется на рынке, даже если все  их выпускники трудоустраиваются и  ни один не стоит на учете в службе занятости, прямой связи со строительными  компаниями у профучилищ нет.

Образовательные учреждения сами заинтересованы в тесном сотрудничестве - в заказах строительных фирм на подготовку определенного числа  конкретных специалистов: работодателю нужно 30 каменщиков - училище подготовит именно столько, а не 20 или 40. Подобная практика существовала в советские  времена, но сейчас эта связь утеряна.

Строители жалуются, что  выпускников приходится переучивать, поскольку они не владеют всеми  навыками, требующимися для работы. В то же время строительные компании не хотят брать над профучилищами "шефство", поскольку оно предполагает денежные вливания. Получается, что  кадровую проблему отчасти спровоцировали сами организации: они предпочитают нанимать рабочих "с улицы", а  не вкладываться в подготовку качественных специалистов.

Попытки донести до строителей, что материальная помощь профучилищам - не благотворительность, а долгосрочные инвестиции в персонал, конечно, предпринимались. В частности, одно из профессиональных училищ Челябинска в прошлом году несколько раз пыталось собрать  начальников отделов кадров всех строительных организаций города и  области, однако это не имело должного эффекта - многие проигнорировали предложение. Хотя позитивные сдвиги все же были - училище подписало несколько  контрактов с компаниями из Челябинской  области.

Выходом из сложившейся ситуации, по мнению представителей образовательных  учреждений, может стать создание ресурсных центров на базе училищ, в котором примут участие заинтересованные организации.

Актуальность данной темы состоит в том, что организация  работы по привлечению кадров традиционно  начинается с рынка труда, но им не ограничивается. Даже емкий и хорошо обеспеченный информационной коммуникацией  рынок труда в состоянии обеспечить достаточные возможности для  привлечения квалифицированных  и эффективных в деятельности специалистов лишь в периоды существенной нестабильности ряда внешних факторов, переживающих государственно-экономические  этапы реорганизации.

В относительно стабильном состоянии внешних факторов, на рынок  труда опытные эффективные специалисты  попадают редко и их поиск, и определение  обычно занимает много времени и  сил. Особенно это касается специалистов управления, эффективная деятельность которых существенно формирует  общую результативность деятельности организации.

Практическая значимость и слабая проработанность проблемы привлечения кадров в строительстве, необходимость теоретического осмысления новой реальности в сфере труда  обуславливают цель и задачи исследования.

Целью нашего исследования является изучение особенномтей работы с молодыми сотрудниками с высоким потенциалом на примере строительной организации ООО «Стройхолдинг». Данная цель предполагает решение следующих задач: - изучить методологию поиска молодых сотрудников с высоким потенциалом, проанализировать особенности управления коллективом моложых сотрудников с высоким потенциалом.

 

 

1. Методология поиска молодых сотрудников с высоким потенциалом сотрудников в ООО «Стройхолдинг».

 

 

Не только начальник отдела кадров, менеджер по персоналу или HR-директор несут ответственность за наличие  в компании квалифицированных кадров, но и сам предприниматель и  руководители разного уровня организации  обязаны знать, как "отделить зерна  от плевел". Строительство, финансы, вопросы материально-технической  базы и сбыт безусловно важны, но именно люди, грамотные профессионалы обеспечивают беспроблемную работу компании по всем направлениям. Необходимо иметь представление, как формулируется вакансия, откуда отдел кадров берет претендентов на прохождение собеседования и  сколько времени может занять закрытие вакансии.

          Практика отбора кандидатов на вакантные должности имеет свою методологию. В целях обеспечения высокого качества отбираемых кандидатов следует постоянно помнить, что поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы. Правильно организованные поиск и отбор сотрудников закладывают базу для завтрашних успехов организации.[15, с. 46]

 Поиск персонала в ООО «Стройхолдинг»начинается с экспертизы вакансии, которая состоит из нескольких шагов.

Шаг первый. Анализ работы. Прежде чем приступить к поиску нужного компании сотрудника, необходимо проанализировать: а чем человек, занявший новую штатную единицу, будет заниматься после приема в организацию, какими будут рабочие задачи и требования к квалификации? В результате ответов на эти вопросы должны появиться должностная инструкция либо подробный перечень квалификационных требований к исполнителю. Появится и ясность, какими принципами руководствоваться при отборе претендентов.

В аналитической работе службе управления персоналом помогут такие  инструменты, как:

- интервью и опросы. Источником  информации являются те лица, которые хорошо осведомлены о  том, на какой объем работ  требуется новый сотрудник. Скорее  всего, требующие появления новой  штатной единицы сотрудники раньше  выполняли эти функции и в  состоянии со своей точки зрения  описать их. Интервьюирование руководителя  будущего сотрудника является  очень важным мероприятием в  составлении карты функционала  и рабочих обязанностей. Может  помочь и анкетирование работников. Однако анкеты можно использовать  как дополнительный инструмент. Заменять им интервью с сотрудниками  компании не стоит, поскольку,  на мой взгляд, велика вероятность  получения отделом кадров краткого  и формального ответа в письменном  виде, одним словом, отписки;

- наблюдение: наблюдая, как  один из сотрудников компании  выполняет требуемые работы, отдел  кадров получает представление  о его обязанностях.

В результате анализа работы будущего сотрудника должны сформироваться требования к претендентам. Они облегчат дальнейшую работу по отбору, поскольку  будут отсеяны работники, не отвечающие им. Требования к должности позволят в ходе собеседования выяснить, имеет  ли соискатель качества, которые будут  способствовать его успешной работе у вас.Поиск сотрудника следует  начать с выяснения того, чем человек, занявший новую штатную единицу, будет заниматься после приема в  организацию, какими будут рабочие  задачи и требования к квалификации.

Шаг второй. Должностная инструкция. Должностная инструкция отражает суть работы, которую обязан выполнять сотрудник на конкретной должности. Михаил Магура, автор книг по менеджменту и управлению персоналом, специалист в области бизнес-образования, пишет, что должностная инструкция должна содержать следующие сведения:

- что представляет собой  данная работа;

- какие виды деятельности  и какие обязанности она включает;

- пределы ответственности  и полномочий сотрудника;

- требования к результатам  труда;

- место работника в  формальной структуре организации;

- квалификационные требования  к сотруднику (образование, специальность,  опыт работы).

Из должностной инструкции должно быть ясно, какова в компании структура подчинения - кому подчинен сотрудник и кто у него в  подчинении, какие у работника  права (например, требовать что-либо необходимое для выполнения работ), каковы правила пользования информацией (внешней и внутренней) в целях  выполнения работ. Если руководитель хочет  минимизировать такие заявления  со стороны персонала, как "я не обязан это делать", то менеджер должен разработать грамотные и актуальные должностные инструкции. Замечу, что  должностным инструкциям свойственно  морально устаревать, поскольку требования к компетенциям кандидатов меняются. Отдел персонала обязан периодически пересматривать их, изменять, дополнять. Ни в коем случае не давайте работнику  задание разработать должностную  инструкцию для себя же - в таком  случае вы не сможете в дальнейшем спросить с него "по всей строгости". Должностная инструкция с требованиями и критериями также поможет отделу персонала при отборе кандидатов.

Шаг третий. Профиль должности (профиль компетенций). Требования к кандидату: откуда они берутся? Каждая должность требует от работника компетенций и опыта - как профессиональных, так и личностных. Какие-то должности требуют наличия креативности, другие - умения сосредоточиться в ситуации цейтнота и т.д. Профиль - это описание компетенций, опыта и других данных, которые потребуются в повседневной профессиональной деятельности. В целом компетенции делятся на два блока:

а) личностные:

- умение организовывать  свои дела;

- умение ставить личные  цели;

- стрессоустойчивость;

б) профессиональные:

- ответственность;

- анализ конкурентной  среды;

- умение вести переговоры  с первыми лицами компаний-клиентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ кадрового состава ООО «Стройхолдинг»