Отбор персонала

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………….…6

1. Отбор персонала………………….……………………………………………......7
1. Формирование человеческого капитала…………….………………..…...7
2. Методы оценки персонала……….…………………………………….....11
3. Современные методы поиска и отбора персонала……….…………......14
2. Описание предприятия……………………..……………………………………16
1. Характеристика ОАО «Брестхлебопродукт»……………...…………….16
2. Моделирование ситуации и решение проблемы…….………………….22

Заключение…………………………………………………………………………..24

Литература………………………………………………………………………..25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. Кадры являются движущей силой любого дела, поэтому подбор персонала является одной из важнейших задач управления организацией. Только люди обеспечивают эффективное использование имеющихся ресурсов, и именно от "человеческого фактора", в конечном счете, зависят экономические показатели работы предприятия. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность.

Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу ХХ в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т.е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Подбор и выбор персонала - центральная задача отделов по работе с персоналом и руководителей подразделений. Все усилия по поиску подходящих кандидатов могут дать положительный результат только тогда, когда они предпринимаются систематически и по одному принципу.

Целью данной курсовой работы является изучение и  систематизация теоретических основ; выявление путей совершенствования подбора кадров, разработка методов отбора персонала на примере ОАО «Брестхлебопродукт».

Задачами данной работы являются рассмотрение вопросов подбора и отбора кадров, их основных методов и принципов, а также расстановка кадров.

 

 

 

 

 

1. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

1.1 Формирование человеческого  капитала

Ответственность  за подбор сотрудников целиком ложится на менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа.

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития.

Формирование человеческого капитала начинается с планирования потребности в трудовых ресурсах для достижения поставленных целей.

Процесс планирования включает в себя три этапа:

• оценка наличных ресурсов;

• определение будущих потребностей;

• разработка программы для обеспечения организации необходимыми трудовыми ресурсами[3].

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов.

Потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на товары  услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект процесса, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном и временном  отношении[2].

Детальное определение того, кто нужен организации, делается с учетом организационной структуры и с помощью должностных инструкций, определяющих основные функции, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы.

Критерии оценки сотрудников

1. Образование и производственный  опыт:

- образование;

- производственный опыт;

- ручной труд;

- работа автономно, под началом;

- ответственность за издержки  производства;

- управление персоналом;

- совместная работа;

2. Поведение (манера держаться):

- внешний вид;

- уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность);

- адаптивность и контактность;

- уравновешенность;

- справедливость и честность;

- кооперированность;

3. Целеустремленность:

- желание к повышению по службе (карьера);

- инициатива;

- готовность к выполнению заданий;

- усердие;

- способность к дальнейшему  образованию;

4. Интеллектуальные способности:

- сообразительность (внимательность);

- мыслительные способности (способность  к абстрактному мышлению);

- реакция на действия;

- уровень суждений;

- умение вести переговоры;

5. Манера разговора:

- находчивость (изворотливость);

- многословность;

- ясность изложения мыслей;

6. Профессиональная пригодность:

- специальная;

- личная[1].

Определив требования к кандидату, преступают к следующему этапу, цель которого заключается в создании списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

На данном этапе необходимо иметь ясность по двум вопросам:

1) из каких источников необходимо осуществить набор;

2) какими методами известить желающих об имеющихся вакансиях.

В процедуре привлечения персонала используется внешний и

внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны[3].

Внутренними источниками могут быть подготовка рабочих из числа имеющихся учеников, поиск кандидатов в других подразделениях предприятия или на дочерних фирмах и т.д.

Внешние источники комплектования кадров - это:

• лица, письменно обратившиеся в поисках работы;

• службы занятости и устраиваемые ими ярмарки профессий;

• объявления в средствах массовой информации;

• средние и высшие учебные заведения;

• местные школы;

• люди, случайно зашедшие в поисках работы или по личным и родственным связям;

• предприятия, где есть желающие сменить место работы[3].

Основные достоинства и недостатки внутреннего и внешнего источников набора кадров приведены в табл. 1.1.

 

 

Таблица 1.1 Сравнение источников набора

Источник найма персонала	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Опыт работы в организации. Работники ее хорошо знают достоинства и недостатки кандидата на должность, выдвижение которого воспринимается другими как поощрение и пример самореализации коллеги по работе. Экономия времени, минимальные затраты и риск при выборе кандидата	Риск появления «семейственности» и зависти, ухудшающих взаимоотношения между работниками и приводящие к застою в появлении новых идей. Вероятность более низкой квалификации кандидата.
Внешний	Выбор из большего числа кандидатов. Меньшая вероятность возникновения интриг в коллективе. Появление новых идей и приемов работы. Квалификация кандидата известна и проверена.	Долгий период адаптации нового сотрудника. Большая вероятность конфликта с давно работающими членами коллектива.

 

Обобщая изложенное, необходимо ответить, что:

• интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа;

• изменилась кадровая политика в области отбора персонала;

• подбор персонала должен производиться на строгой плановой основе;

• в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития;

• для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы[2]. 

 

 

1.2 Методы оценки персонала

На процесс отбора персонала влияют следующие факторы:

1) специфика предприятия (его размер; форма собственности; сложность технологии производства и продукции; численность работающих, приходящаяся на одного работника отдела кадров и др.);

2) предложения рынка рабочей  силы (если желающих не много, то выбор сравнительно прост; из большего количества кандидатов всегда сложнее);

3) условия и оплата труда, привлекательность  работы (имидж фирмы и перспективы  строительства или получения  жилья);

4) месторасположения предприятия;

5) образование, опыт работы, физические  и личные характеристики кандидата[4].

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые бы были в состоянии реализовать стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллективе на работе, которая соответствует их способностям и возможностям.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

• прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

• практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

• имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации)[5].

В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы.

Пять основных критериев оценки:

1) количество труда – определяется  объем, результативность, интенсивность труда, использование времени;

2) качество труда – устанавливается  доля ошибок в работе, качество  продукции и ее соответствие  лучшим мировым образцам и  т.п.;

3) отношение к работе – инициативность  работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям и т.п.;

4) тщательность в работе –  отношение к средствам производства, их использование, оптимальность  использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат  на рабочем месте и др.;

5) готовность к сотрудничеству  внутри предприятия – участие  работника в решении совместных  задач, отношения в коллективе, умение  участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах).

Бальная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника[5].

Оценка работника в организации служит трем основным целям (рис. 1.1)

 

1) административной – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

2) информационной – в результате  оценки появляется возможность  информировать работников об  относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

3) мотивационный – результат  оценки представляет собой важное  средство мотивации поведения  людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Названные цели взаимосвязаны, в частности информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Современные методы  поиска и подбора персонала

В последнее время стали применяться такие современные методы подбора персонала, как скрининг, рекрутинг, качественный поиск и хедхантинг.

Скрининг – «поверхностный» подбор по формальным признакам: образованию, возрасту, полу, примерному опыту работы. В результате, получив массу резюме, отбор осуществляет сам заказчик, а кадровое агентство выполняет роль поставщика относительно подходящих кандидатов. При этом осуществляется составление, широкомасштабное размещение, регулярное обновление вакансий в Интернете; поиск в Интернете и базах агентств  подходящих кандидатов; рассылка им предложений с информации о вакансии.