Отчет по практике в ООО "Реал"

Движение работников на предприятии характеризуется следующими показателями:

Коэффициент оборота по приему

Показывает, какая часть работников принята вновь за учётный период.

Коб.пр. = Чпр./Чср.            (11)   

где: Чпр. – численность принятых в течении года работников;

Чср. – среднесписочная численность работников.

По предприятию в целом Коб.пр = 23 / 212 = 0,108

По подразделениям продаж Коб.пр = 16 / 108,5 = 0,147

Коэффициент оборота по увольнению

Показывает, какая часть работников уволена за учётный период.

 

Коб.ув. = Чув./Чср.               (12)

где: Чув. – число работников, уволенных в течение отчетного периода.

По предприятию в целом Коб.ув. =  17 / 212= 0,080

По подразделениям продаж Коб.ув. =9/ 108,5=0,083

Коэффициент текучести кадров

Показывает, какая часть работников за учётный период уволена по собственному желанию.

 

Кт.к. = Чув сж./Чср.               (13)

где Чув. – численность уволенных по собственному желанию.

По предприятию в целом Кт.к. = 15 / 212 = 0,071

По подразделениям продаж Кт.к. =9 / 108,5 =0,083

Коэффициент сменяемости кадров

Определяется как отношение наименьшего из двух чисел (принятых или уволенных) к среднесписочному числу.

 

Ксмен. = min Чпр. (min Чув.) / Чср.               (14)

Этот коэффициент показывает величину сменяемости кадров в связи с принятием или увольнением сотрудников.

По предприятию в целом Ксмен. = 0,071

По подразделениям продаж Ксмен. = 0,083

Коэффициент замещения (Кзам):

.  (15)

Показывает величину замещения старых кадров вновь принятыми в компанию.

По предприятию в целом Кзам = (23-17) / 212 = 0,028

По подразделениям продаж Кзам = (16-9) /108,5 = 0,065

 

Проанализируем движение кадров в ООО " Реал " за 2009 – 2010гг., пользуясь формулами (11) – (15).

Анализ проведем по предприятию в целом и по сектору продаж(включающему отделы сбыта по всем направлениям).

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7

Анализ движения кадров в ООО " Реал " за  2010гг.

№	Наименование показателя	Обозна-чение	По предпри-ятию в целом	По сектору сбыта	Соотно-шение
1	2	3	4	5	6
1	Численность работников на 31.12.2009г.	Ч0р	209	105	50,24%
2	Численность работников на 31.12.2010г.	Ч1р	215	112	52,09%
3	Число принятых за 2010г.	Чпр	23	16	69,57%
4	Число уволенных за 2010г.	Чув	17	9	52,94%
5	Число уволенных по соб.желанию за 2010г.	Чув сж	15	9	60,00%
6	Среднесписочная численность за 2010г.	Чср.	212	108,5	51,18%
7	Коэффициент объемов реализации товарной продукции	Ктп	1,29	1,29	100,00%
8	Абсолютное отклонение численности в 2010г.	Откл абс	6	7	116,67%
9	Относительное отклонение численности в 2010г.	Откл отн	7,74	9,03	116,67%
10	Коэффициент оборота по приему	Коб.пр.	0,108	0,147	135,92%
11	Коэффициент оборота по увольнению	Коб.ув.	0,080	0,083	103,44%
12	Коэффициент текучести кадров	Кт.к	0,071	0,083	117,24%
13	Коэффициент сменяемости кадров	Ксмен.	0,071	0,083	103,44%
14	Коэффициент замещения	Кзам	0,028	0,065	227,96%

Как следует из данных таблицы, численность сотрудников сектора сбыта составляет 50,24% от численности всех работников на конец 2009 г. и 7,09% - на конец 2010г.

В то же время текучесть кадров в секторе сбыта  несколько  выше, чем в целом по предприятию. Очевидно, что по данному сектору принято 69,57% всех поступивших на работу сотрудников в 2009г, и уволено 52,94% всех уволенных сотрудников, в том числе 60% всех, кто уволился по собственному желанию.

Значения коэффициентов по приему и выбытию работников в секторе сбыта превышают аналогичные значения в целом по предприятию. Коэффициент текучести кадров по компании составил 0,071, а по сектору сбыта – 0,083.

Изучив количественные показатели кадров предприятия, нельзя оставить без внимания качественные. Основным критерием здесь служит уровень образования.

Рассмотрим структуру и динамику персонала организации по образованию (см.таблицу 8)

Таблица 8

Распределение сотрудников по уровню образования

Уровень образования	2008г.	В % к итогу	2009г.	В % к итогу	2010г.	В % к итогу
1	2	3	4	5	6	7
Среднее и неполное среднее	8	3,98%	8	3,83%	7	3,26%
Среднее специальное	13	6,47%	14	6,70%	12	5,58%
Высшее	178	88,56%	183	87,56%	192	89,30%
Ученая степень	2	1,00%	4	1,91%	4	1,86%
Итого	201	100,00%	209	100,00%	215	100,00%

 

Рис. 5. Распределение сотрудников по уровню образования в 2010г.

Мы видим, что выросла доля сотрудников с высшим образованием (с 87,56% до 89,30%), а доля работников с неполным средним и средним специальным – сократилась.

Из анализа кадров можно сделать следующие выводы.

В целом по предприятию тенденции в кадрах положительные: растет число сотрудников с высшим образованием, текучесть кадров в пределах нормы, однако в интересующем нас секторе сбыта текучесть выше, чем в целом по предприятию. Также соотношение уволенных в целом по предприятию и уволенных в секторе продаж неудовлетворительное.

Всё это говорит о том, что ООО " Реал " необходимо совершенствовать кадровую политику в отношении отделов продаж, и начать необходимо с анализа действующей системы стимулирования сотрудников, так как она является ключевым фактором в формировании лояльности сотрудников компании.

 

4. Анализ действующей в ООО " Реал " системы стимулирования персонала

Стимулирование трудовой деятельности ООО " Реал "  основана на следующих принципах:

1. мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны;
2. мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В современном менеджменте принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов.
3. мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.

Система стимулирования ООО " Реал ", как и во многих других сервисных организациях, состоит из административных, экономических и социальных методов. Общая структура методов и форм стимулирования персонала в ООО " Реал "  представлена на рисунке 6.

Безусловно, данная система стимулов характеризует систему менеджмента организации как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития. В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции направлений деятельности ООО " Реал " потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.6. Система стимулирования сотрудников ООО " Реал "

Важно отметить, что создание и трансформация системы стимулирования на предприятии является процессом, распределенным во времени. В частности, в таблице 9 представлена история формирования действующей системы мотиваторов в ООО " Реал ".

Представленная в таблице 9 история внедрения в практику ООО " Реал "  элементов системы стимулирования свидетельствует о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению мотивированности персонала.

 

 

 

Таблица 9.

История внедрения элементов системы стимулирования в

ООО " Реал "

Элемент стимулирования	2008	2009	2010
Общие условия труда - гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем сотрудникам - безопасность, охрана труда и  здоровья (медицинский кабинет, прикрепление  к больнице) - организация питания, создание  условий для отдыха - поздравления и подарки от  компании	+   +   + +	+   +   + +	+   +   + +
Имидж, культура организации - миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников - корпоративные мероприятия, праздники	+ +	+ +	+ +
Информирование работников - регулярное информирование сотрудников  о делах, принимаемых решениях  в компании, о своих возможностях и правах - доступность общих положений, инструкций	- +	- +	- +
Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т.п.	+	+	+
Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников	-	+	+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации	+	+	+
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	-	+	+

 

Руководством предприятия в основу системы стимулирования труда сотрудников ООО " Реал "  были положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников, представленная в таблице 10 и на рис. 7.

Таблица 10

Динамика заработной платы сотрудников ООО " Реал "

Категория	Период
работников	За 2008г.	За 2009г.	За 2010г.
1. Руководители, руб.	48900	51900	54900
2. Специалисты, руб.	14300	15250	16300
3. Рабочие, руб.	9300	10800	11800

 

Рис. 7 Динамика заработной платы за 2008 – 2010гг.

Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Кроме того, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы.

Премирование.

 В ООО " Реал " установлена система премий, выплачиваемых персоналу по итогам месяца и года.

Они зависят от выполнения плана продаж, и выплачиваются всем сотрудниками, независимо от подразделения. План продаж формируется на каждый месяц. В зависимости от факта его выполнения сотрудникам выплачивается премия в размере:

-  15% оклада  руководителям;

- 10% оклада рядовым  сотрудникам.

Считаю, что данная система премирования является неэффективной, так как не учитывает вклад каждого подразделения и личный вклад каждого сотрудника в формирование  результата продаж.

Среди других экономических методов стимулирования в ООО " Реал "  практикуется предоставление скидок на приобретение собственной продукции со склада.

Кроме ценовых методов мотивации в ООО " Реал "  уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды.