Отчет по практике в ночном клубе Добро"

· Социально-демографические требования: возраст - 18 - 25 лет.

· Профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы: опыт работы желателен.

· Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь.

· Дополнительные данные: приятная внешность

Менеджер по персоналу может  проводить первичное собеседование  как с одним соискателем, так  и с группой.

Вторичное собеседование проводится с соискателями, отобранными на первом этапе. Его проводит руководитель того подразделения, в котором будет  работать соискатель. Второй этап собеседования  направлен на более детальное  выявление профессиональных качеств  соискателя и желания работать. Окончательное  решение о приеме сотрудника на работу также принимается руководителем  подразделения.

С вновь принятыми работниками (в основном это касается официантов) проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане  отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу  своего обучения. Срок обучения - один месяц. На этот период работник закрепляется за руководителем подразделения, который  одновременно является и его куратором. По истечении месячного срока  проводится аттестация работника.

 

 

 

 

Разработка рекомендаций по совершенствованию кадрового  менеджмента организации.

 

В КЦ «Dobro» постоянно проводится обучение и повышение квалификации сотрудников. В основном, это затрагивает персонал сервисной службы, обучение которых реализуется в форме регулярных тренингов, и поваров, обучение которых проходит в виде стажировки.

Тренинги  для официантов проводятся 3 - 4 раза в год выездными специалистами  московского офиса. Внутренние тренинги среди сервисного персонала проводятся руководителями подразделений по мере необходимости в связи с появлением в меню новых блюд и напитков, усовершенствованием или внедрением новых стандартов обслуживания и т.п. Однако, несмотря на регулярно проводимое обучение, текучесть кадров среди официантов не уменьшается.

В первую очередь, для решения данной проблемы, необходимо придерживаться таких основных принципов, как:

1. Знание профильного рынка труда  в своем регионе.

К совокупности таких знаний по всем категориям требуемых сотрудников  относятся: уровни конкурентоспособной  денежной компенсации; характеристики предложения (желательно и спроса); образовательные организации и  компании всех видов по профилю бизнеса. Перечисленное должно отслеживаться  с регулярностью не реже одного раза в месяц, особенно уровень зарплаты.

2. Документальное подтверждение квалификации.

Это удостоверения, сертификаты, свидетельства. После успешно пройденной аттестации сотруднику вручается документ, подтверждающий успешность пройденной аттестации. Его  можно красочно оформить на одном  листе формата А4 или А5 и поместить в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию.

3. Целенаправленность.

Учить необходимо тому, что в ближайшее  время потребуется ночному клубу «Dobro». В основе лежит прогноз его развития и операционное планирование.

4. Ориентация на обслуживание гостей.

Учить в первую очередь необходимо тому, что повысит качество и эффективность  обслуживания гостей.

Я рекомендую внедрить в практику обучения персонала следующие методы:

1. Разработка и внедрение учебной  программы ориентации и адаптации  нового сотрудника.

Как отмечалось ранее, на каждого вновь  принятого сотрудника службой персонала составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако я предлагаю расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:

- условия прохождения периода;

- форму оценки результатов его  прохождения;

- варианты перспектив сотрудника  после прохождения периода в  зависимости от показанных результатов.

2. Наставничество, стажерство.

Каждого вновь принятого сотрудника сервисной  службы рекомендую закреплять не за руководителем подразделения, а за опытным наставником, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей (это увеличивает чаевые, хотя часть работы выполняет стажер) и выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером). Экзамен принимает комиссия. При положительном результате целесообразно подтверждать квалификацию документом, о чем было сказано выше. Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.

3. Мини-тренинги.

Рекомендуем внедрить 10-20 минутные тренинги среди  официантов, которые должны проводится ежедневно в ту часть рабочего времени, когда персонал не загружен. Возможно раздельное проведение мини-тренингов по категориям (официанты, бармены и т.п.). Каждый мини-тренинг должен посвящаться одному конкретному вопросу повышения качества обслуживания гостей. Он может выступать как «девиз дня», например, «Подача гостям блюд японской кухни», «Особенности обслуживания банкета» и т.п.

4. Создание и поддержка кадрового  резерва.

Для более эффективной работы с кадровым резервом можно разработать и  реализовать программу обучения контактного персонала по типу наставничества. Суть данной программы такова. По объявлениям набираются внешние люди. Они обучаются за относительно небольшую плату с выдачей документа (диплома, сертификата, удостоверения) с перспективой приема на работу или приглашения на временную подработку . При этом необходимо вести реестр выпускников с контактной информацией.

В данном случае риск готовить кадры  для конкурентов минимален, особенно, если выдается документ. Человек, при  необходимости, всегда предпочтет знакомую обстановку, о которой ему напоминает сам документ. В крайнем случае, он станет гостем вашего предприятия.

5. Применение наглядных пособий.

Это стенды или брошюры с фотографиями, видеоролики и т.п. Тематика данных пособий должна касаться стандартов обслуживания гостей и других элементов  выполнения должностных обязанностей контактного персонала. Размещаются  пособия в местах «тусовки» персонала так, чтобы в относительно свободное время можно было освежить в памяти те или иные приемы работы. Обязательное условие успешности их применения - один и тот же материал должен «висеть» не более двух месяцев.

6. Заблаговременный подбор персонала  кухни (поваров) в профильных  учебных заведениях.

Для этого целесообразно установить контакты с руководителем учебного заведения. С ним в начале учебного года нужно провести работу для определения  рекомендуемых выпускников.

7. Конкурсы.

Для стимулирование самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к ресторану, рекомендую среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 - 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. Также можно к участию в конкурсе привлекать персонал из других ресторанов, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (участие в конкурсе может быть засчитано как прохождение аттестации, назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).

 

 

 

 

 

 

Заключение 

 

Успешная работа ночного клуба «Dobro» зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ночной клуб начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В своей работе я рассмотрела, на мой взгляд, самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе. Такими факторами являются:

Функции управления в ресторанном бизнесе. Управление организацией основывается на общих  принципах системы управления производством. В функциях управления раскрывается содержание управления как процесса, отражается вид управленческой деятельности, должностные обязанности, закрепленные за определенным структурным подразделением или работником, назначение конкретного  органа управления. Основные функции  управления являются общими для всех производственно-экономических систем, относятся к любому объекту управления. Они необходимы для решения общих  задач управления и типичны для  всего управленческого решения.

Структура системы  управления предприятием общественного  питания. Правильно составленная структура  системы управления для любого предприятия  общественного питания, упрощает и  освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых  есть квалифицированные специалисты. Структура системы управления фиксируется  в организационных схемах структуры  управления, штатных расписаниях  положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях.

Расстановка и  подбор кадров. Для успеха в ресторане  очень важен подбор кадров. От того на сколько правильно менеджер подберет персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Менеджер должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для  стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов. В последнее время, в связи с возросшей требовательностью  посетителей, рестораны стараются 
повышать качество приготовления пищи и обслуживания. Соответственно повышаются потребности ресторанов в высококвалифицированных кадрах.

Функции менеджеров. В данной работе, большое внимание я уделила изучению работы менеджеров в бизнесе, связанном с обслуживанием  общественного питания. Основываясь  на собственном опыте и местной  практике, хотелось бы отметить, что не смотря на большое количество ресторанов в г. Пенза, очень мало ресторанов, где есть менеджеры, которые соблюдают предъявленные к ним требования.

Чтобы стать сильным  лидером и высококлассным менеджером, нужно постоянно совершенствоваться, так как к менеджеру предъявляются  большие требования.

Хотя признание  личного ограничения - это сама по себе движущая сила для перемен, но часто требуется опыт и обучение, чтобы углубить свое понимание, приобрести новые навыки и подходы. Значительные изменения личности предполагают уверенность  в себе, умение, поддержку и в  первую очередь развитие умения делать все по-новому. Задача менеджера - найти  способ проанализировать свои подходы  и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном  опыте, мало в чем можно убедить  с помощью описаний, пока человек  не почувствует и не познает это  самостоятельно.

\J

Сфера услуг развлекательного характера  и отдыха увлекательна и перспективна: правильный выбор места и кухни, атмосфера и толково организованное обслуживание создают возможность  для привлечения рынка и дают хорошую прибыль и инвестиции, вместе с тем, это развивает культуру. 
 

Список литературы

1. Аносова М.М., Кучер J1.C. Организация производства на предприятиях общественного питания. - СПб., 2009.
2. Броймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. - М.: Аспект Пресс, 2011.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008.
4. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. - М.: Омега-J1, 2009.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М,

2008.

6. Коршунов Н.В. Организация обслуживания в ресторане. - М.: Высшая школа, 2010.
7. Кристофер Энертон-Томас. Ресторанный бизнес. - М.: Росконсульт,

2011.

8. Мескон. М.Х. Основы менеджмента. - М.: Издательство «Дело»,
9. Плошай И.В. Организация техника и управление. Экономика. - М.,
10. Радченко JI.A. Организация производства на предприятиях общественного питания. - СПб., 2010.
11. Ридель X. Бары и рестораны. Техника обслуживания. - М., 2008.
12. Сборник технологических нормативов. - 2008, 2010.
13. Соболева З.Т., Бакунова Р.Б. Справочник руководителя предприятия общественного питания. -М., 2008.
14. Уокер Джон Р. Введение в гостеприимство. - М.: ЮНИТИ, 2009.

Усов В.В. Организация  обслуживания в ресторане. - М.: Высшая школа, 2010.

ю