Отчет по практике для получения первичных профессиональных навыков

Административные методы - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Достоинства метода: обеспечивается единство воли руководства в достижении цели; не требует крупных материальных затрат; в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды.

Недостатки метода:  подавляется  инициатива, творческая работа; отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы; в крупных организациях (менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в дефиците).

Социально-психологические методы управления - осуществляются путем  руководящего воздействия на социальные принципы деятельности коллектива. Они основаны на изучении социального состава и условий трудовых коллективов, индивидуальных особенностей и интересов работника.

Достоинства метода:  включаются механизмы  трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей;  практически не требуются материальные затраты.

Недостатки метода: не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей;  трудно прогнозировать результаты.

 

 

 

 

3.5 Система  мотивации персонала

Одной из главных задач нашей  организации является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. Существует острая нехватка высококвалифицированных  специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для нашей организации. На нашем предприятии я бы предложила систему прямой материальной и нематериальной мотивации.

СИСТЕМА ПРЯМОЙ МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ 

Система прямой материальной мотивации персонала состоит  из базового оклада и премиальных.

Базовый оклад – это  постоянная часть заработной платы  работника.

Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система  прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система  оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система  оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность  размером и способом определения  компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Существует 2 основные формы  оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя  которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.

Технология построения системы оплаты труда достигается  выполнением следующих этапов:

Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).

Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной  политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.

Разработка принципов  ранжирования должностей в зависимости  от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.

Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.

Составление  штатного расписания компании, в соответствии с разработанной  тарифно-квалификационной сеткой.

Составление премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и  ключевые показатели работы каждого  подразделения/сотрудника.

Непосредственное внедрение  системы оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда  – это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами –  положением (методикой) о системе  оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.

По мере роста компании и прохождения  ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы  оплаты труда, как части системы  управления компанией, возрастает. Формировать  эффективную систему оплаты, в  соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

СИСТЕМА НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ 

Система нематериальной мотивации - это  совокупность внешних стимулов немонетарного  характера, которые используются в  компании для поощрения эффективного труда сотрудников.  Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Традиционные методы нематериального  стимулирования:

Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса) ;

Гибкий график рабочего времени (проектная  система работы);

Приоритет при планировании отпуска  сотрудников компании;

Регулярная «горизонтальная» ротация  кадров;

Упоминание имени сотрудника в  реализованном им проекте / услуге / продукте;

Предоставление места для парковки автомобиля;

Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

Устная и / или письменная благодарность  за эффективную работу работу / реализованный  проект;

Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

Размещение рекомендательных писем  клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

Издание буклетов о компании с размещением  фотографий лучших сотрудников компании;

Награждение увольняющихся сотрудников  дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

Проведение корпоративных праздников.

 Нетрадиционные способы нематериального  стимулирования (в отечественной  практике используются довольно  редко):

Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.) ;

Подарки сотрудникам компании на различные  праздники, исходя из их интересов и  увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда. При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет  свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

Сотрудник-коллективист - считает  себя членом команды, отождествляет  свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту. Система мотивации персонала в современной интерпретации – это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников.

Одна из основных причин, побуждающая  людей работать – это получение  материального вознаграждения за свой труд. В настоящее время значительная часть населения России зависит  от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования является одним из важных элементов общей стратегии управления персоналом.

Система мотивации персонала включает в себя:

Систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

Систему нематериальной мотивации.

Грамотно разработанная система  мотивации персонала, состоящая  из 2-ух выше указанных составляющих, позволит современному руководителю:

1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Решить проблемы с текучестью  кадров и "кадровым голодом", удерживая высо­коквалифицированных  специалистов, «заточенных» под  конкретную компанию;

3. Сократить временные и финансовые  затраты на поиск, подбор и  адаптацию персонала; 

4. Сформировать сплоченный коллектив  единомышленников, поддерживать в  нем уверенность в профессиональной  востребованности со стороны  руководителя и желание работать  в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная  система мотивации персонала  является инструментом, повышающим стоимость  компании – через усиление эффективности  работы всего коллектива в целом  и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании ).

 

3.6 Система  контроля

Контроль включает в себя определенные этапы, следуя которым мы можем сопоставить  фактические результаты с запланированными. Я предлагаю следующую систему контроля, составленную поэтапно:

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно  взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, т.e. для таких. которые поддаются количественному измерению.

Второй этап процесса контроля состоит  в сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять  слишком большой масштаб - то возникающие  проблемы могут приобрести грозные  очертания. Но если взять слишком  маленький масштаб, то организация  будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

После оценки полученных результатов  процесс контроля переходит на третий этап.

Третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

Нe все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты  могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.