Отчет по практик в ресторане «Евразия Карусель»

 

I) Организационная структура  компании действует неэффективно:

1. Организация еще  не прошла этапа формального распределения и закрепления функций между сотрудниками.

2. Выбранная организационная  структура не соответствует задачам организации.

3. Выбранная организационная  структура не соответствует стилю руководства и существующей организационной культуре.

4. В цепочке бизнес-процессов  по созданию услуг есть «разрывы».

II) В организации не используется или неправильно используется такой инструмент развития персонала как проведение оценки и аттестации сотрудников. Необходимо заниматься аттестацией, чтобы обеспечить соответствие работников в плане квалификации, знаний и интересов должностным обязанностям, как текущим, так и ожидаемым в перспективе.

III) Директор не занимается оценкой деятельности работников для более эффективного управления сбытом. Для этого необходимо организовать регулярное получение обратной связи от работников (продавцов-консультантов) для оценки эффективности их деятельности с помощью:

• отчетов о продажах, о расходах, о новых клиентах, не законченных продажах и т д., которые предоставляют продавцы-консультанты.
• среднее число продаж на одного торгового работника;
• средняя прибыль по одной продаже;
• средние затраты на продажи;
• дополнительные затраты на привлечение клиентов;
• число новых клиентов за период;
• число потерянных клиентов за период.

IV) В организации не создана эффективная система оценки и повышения квалификации сотрудников всех уровней. В  ресторане «Евразия Карусель» нет менеджера, который полностью отвечает за организацию эффективного обучения для сотрудников в рамках компании. Поэтому необходимо заниматься специальным анализом потребностей организации в обучении сотрудников, определить эти потребности на основе потребностей реальных клиентов;

V) В организации не создана эффективная система повышения квалификации для мастеров, поэтому необходимо составить перечень требований к квалификации мастеров и оценить, каких навыков не хватает большинству дежурных мастеров;

VI) В организации нет механизмов поиска и отбора персонала, отвечающего необходимым требованиям, поэтому необходимо разработать перечень требований к квалификации работников, которые непосредственно участвуют в продвижении ресторанных услуг. Среди требований можно использовать следующие:

- планирование;

- передача необходимой  информации руководству;

- обязательность;

- знание потребительских  предпочтений;

- лояльность к компании;

- умение работать со всеми видами заказов.

VII) Руководители ресторана «Евразия Карусель» не уделяют должного внимания такому важнейшему фактору жизни организации, как корпоративная культура. В результате многие хорошие управленческие решения могут игнорироваться персоналом или приводить к результатам, противоположным желаемому;

VIII) Система оплаты и стимулирования работников в организации не мотивируют или недостаточно мотивируют сотрудников на качественное выполнение своей работы и достижение общих целей компании. Поэтому необходимо создать такую систему оплаты труда в своей компании, которая обеспечивает поддержку ценностям и бизнес-стратегиям ресторана «Евразия Карусель», а не определяет их; работникам нужно платить за то, что они могут сделать для выполнения производственных заданий, а не за их «потенциал».

IX) Система стимулирования  работы работников ресторане недостаточно эффективна и не соответствует поставленным перед ними задачам. Кроме того необходимо помнить и про моральное стимулирование сотрудников, кроме денег люди нуждаются и публичном признании своих достижений.

5. Маркетинговая деятельность ресторана «Евразия Карусель»

Для выявления характерных  особенностей возможных клиентов, их желаний и потребностей; формирование групп потребителей, объединенных общими свойствами; изучение рынка аналогичных  товаров и услуг, наконец, определения того, в какой степени предлагаемые товары и услуги соответствуют потребностям и желаниям потребителей, были выявлены факторы конкурентоспособности ресторана «Евразия Карусель» и его непосредственных конкурентов на рынке общественного питания. Факторы конкурентоспособности приведены в таблице 8.

У ресторана «Евразия Карусель» основные конкурентные преимущества – это широта предоставляемых  услуг. Слабые стороны перед конкурентами: высокий средний чек, недостаточно высокое качество кухни.

Из анализа развития деятельности ресторана «Евразия Карусель» под воздействием внешних и внутренних факторов следует то, что предприятие имеет значительный потенциал для закрепления своих позиций и расширения влияния на рынке предоставления услуг общественного питания. Руководству необходимо провести разработку стратегии на ближайшее время и на перспективу. В SWOT-анализе приведены некоторые стратегические действия, направленные на приобретение большей самостоятельности и укрепление позиций предприятия. Реализация даже некоторых из них позволит превратить ресторан в конкурентоспособное предприятие и эффективно обслуживать свой сегмент рынка.

 

Таблица 8

Факторы конкурентоспособности

Факторы	Название предприятий
	Ресторан «Золотое яблоко»	Баллы	Ресторан «Евразия Карусель»	Баллы	Ресторан «Hanse Bier»	Баллы
Качество и ассортимент кухни	Широкий ассортимент блюд русской кухни высокого качества.	5	Широкий ассортимент  европейской кухни хорошего качества	4	Широкий ассортимент блюд европейской кухни  хорошего качества	4
Цена среднего чека	1000	4	1000	4	750	5
Репутация среди потребителей	Хорошая, постоянные клиенты	5	Хорошая, постоянные клиенты.	5	Хорошая, постоянные клиенты.	5
Услуги	Бизнес-ланч, банкеты, тематические вечеринки, живая музыка.	4	Бизнес-ланч Тематические меню Банкеты Корпоративные  мероприятия Живая музыка,on-line заказы обедов в офис	5	Банкеты, Бизнес-ланч	3
Итого		18		18		17

 

Обобщим факторы внешней  и внутренней среды, выявив сильные и слабые стороны предприятия, и составимSWOT-анализ ресторана «Евразия Карусель».

В таблице 10 приведен SWOT-анализ ресторана «Евразия Карусель».

Ресторан привлекает потребителей своей известностью на рынке и сложившимся положительным  имиджем «в глазах» потребителей. Предприятие сумело сформировать контингент постоянных потребителей. Среднестатистический потребителей услуг: люди в возрасте от 35 лет, со средним уровнем дохода, составляющим от 10 до 15 тысяч рублей. Однако, как недостаток, следует отметить отсутствие системы скидок для потребителей, хотя на фоне экономического кризиса в стране, предприятия питания пытаются удержать постоянных клиентов именно эффективными системами скидок.

Таблица 9

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны – S	Слабые стороны – W
Известность на рынке, положительный  имидж Обеспеченность персоналом Наличие постоянных потребителей Широкий ассортимент по меню Стабильные связи с поставщиками Ориентированность на детский потребительский  сегмент Оригинальный уютный интерьер Наличие собственного полноценного веб-сайта Услуга on-line заказов обедов в офис Управление предприятием на основе системыR-Keeper	Не все оборудование задействовано  в производственном процесса Нарушение поточности производственного  процесса Не используются современные виды оборудования Невысокая квалификация персонала Отсутствие повышения квалификации персонала Отсутствие программ скидок для  потребителей
Возможности – О	Угрозы – Т
Возможности для развития ресторанного бизнеса Государственная поддержка малого и среднего бизнеса, к которому принадлежит ресторанный бизнес Доступность кредита на развитие бизнеса Наличие на рынке предприятий Развитие НТП в сфере ресторанного бизнеса Спрос на услуги общественного питания	Повышение конкуренции в г. Краснотурьинск Нестабильность политическая Нестабильность экономическая Снижение платежеспособного спроса

 

Со дня открытия ресторана  «Евразия Карусель» здесь наблюдался рост числа посетителей. Для ресторана  это было большим достижением. Можно  выделить три основных источника  успеха:

1. Клиентоориентированность. Потребитель был изначально выдвинут  руководством в качестве центра, вокруг которого разворачивался  бизнес- процесс. Именно по этой  причине целевой функцией организации  услуг стало реальное качество, включавшее в себя не только биологическую чистоту и свежесть приготовленных «с ножа» продуктов, т.е. в течение 10 минут после заказа гостя, но, и прежде всего, - весь комплекс обслуживания, начиная с момента встречи гостя и заканчивая его уходом. Это тот подход, который отвергает наличие «мелочей» в системе обслуживания. Подобное сегодня могут реально предложить лишь немногие заведения той же ценовой категории.

2. Местоположение и  выбор вкусовых предпочтений. Ресторана  «Евразия Карусель» - лучший ресторан  в ТЦ «Карусель», который осуществляет перекрестное обслуживание. Жители города – приверженцы данного типа услуг, продвигаемого в премиум-сегменте Петербурга - имеют возможность удовлетворить свои запросы в ареале проживания.

3. Цена. Предлагаемые  цены обслуживания, не отличаясь  от цен конкурентов, в совокупности с качеством и местоположением создавали возможность выбора предпочтений в пользу ресторана «Евразия Карусель».

Первая проблема, поставленная перед рестораном в связи с  ростом конкурентов – необходимость  введения жесткого режима экономии. Руководством было принято самое разумное решение: любое сокращение затрат не должно изменить философии маркетинга ресторана – клиентоцентризма, приоритета качества.

В условиях кризиса перед  руководством ресторана встал вопрос о введении режима экономии. Было принято решение о сокращениеи затрат, которые не повлияют на основу политики маркетинга в ресторане: на качество блюд и на качество обслуживания.

Приведем основные направления  «антикризисного плана компании»:

1. Поиск новых поставщиков и договоренность о скидках на продукцию со старыми. В результате данных мер было заключено несколько договоров с фирмами, которые предлагают продукцию по более низким ценам, что позволило остановить рост себестоимости продукции. Договора с новыми поставщиками позволили получить ряд скидок, при помощи которых стало возможным понижение цены на комплексные обеды, качество которых при этом не изменилось.
2. Сокращение штата ресторана. Каждый успешный ресторатор знает, что в данном бизнесе главной ошибкой было бы сокращение рядового персонала (официанты, бармены, повара), поскольку это те люди, которые непосредственно осуществляют сервис. Поэтому решением руководства было сокращение сотрудников бухгалтерии, администрации, а также водителя экспедитора.
3. Введение затрат на обучение персонала. Официанты, бармены и повара – главный посредник между рестораном и Гостем. Это – сложная, ответственная и стрессовая профессия. С 01.01.13 на обучающие семинары «Тренер-наставник» было направлено 12 сотрудников. С 30.03 на семинар «Старший смены» будет направлено два сотрудника. Обучение требует дополнительных затрат. Средняя стоимость семинара для одного сотрудника – 5500 рублей. Но компания готова инвестировать в кадры, чтобы с их помощью выиграть конкурентную борьбу.

Декабрь, январь, март и февраль дарят череду праздников, во время которых перед каждым человеком стоит вопрос, где отмечать торжество и в какой компании. Сочетание различных акции и маркетинговых приемов приносит наибольший эффект в организации ресторанного бизнеса. Проведем анализ последних маркетинговых акций, проведение которых входило в маркетинговый план деятельности ресторана: