Отчет по производственной преддипломной практике

 

Основными конкурентами будут являться торговые центры города Москвы в аналогичном ценовом сегменте. Самые известные и популярные гостиницы города сегодня  - Метрополис, Холдинг - Центр, Вегас и др.

Проведем анализ конкурентоспособности  ЗАО «Экстракт – Фили» ,для чего проведем сравнение с основными конкурентами (табл. 4). Оценка факторов сильных и слабых сторон торгового центра дается по 5-ти бальной шкале. Меньшее значение соответствует слабой позиции параметра, большее значение - сильной.

Анализ проводился на основе анонимного анкетирования посетителей торгового центра. Данные по торговому центру представлены в анализе как примерные (желаемые), полученные на основе проектируемых показателей.

 

Таблица 5 - Оценка конкурентоспособности ЗАО «Экстракт – Фили»

Название заведения	Встреча гостей	Работа персонала	Ассортимент услуг	Качество кухни	Сервис, комфорт, атмосфера	Внешняя ситуация
Филион	5	5	4	4	5	5
Метрополис	5	5	5	5	5	5
Холдинг - центр	5	4	5	5	4	4
Вегас	5	4	4	5	4	4
БУМ	4	4	4	4	4	5
Варшавка	4	3	4	3	4	4

 

Исходя из анализа, очевидно, что лидером на рынке торговых центров является Метрополис, который получил  высшие оценки по всем показателям. В связи с этим, ТРЦ «Филион»  необходимо по всем показателям как можно ближе соответствовать лидеру отрасли, для сохранения конкурентных преимуществ.

       Анализируя ситуацию, следует сделать вывод, что компания ЗАО «Экстракт – Фили»   имеет все шансы стать ценовыми лидером среди торговых центров за счет отличное качество обслуживания, ТЦ «Филион»  должен стать лидером отрасли в своем сегменте по всем анализируемым факторам. 

Положительными факторами для ТРЦ «Филион» являются такие критерии как широкий ассортимент услуг, удачное расположение, а также удобные подъездные пути и наличие парковочных мест, высококачественные материалы, положительная репутация, проведение различных акций и мероприятий. Отрицательными же факторами, являющиеся неудобствами для покупателей, являются высокие цены (относительно конкурентов). На основе слабых и сильных сторон компании, а также выявленных возможностей и угроз, устанавливаем связи между ними. Составим матрицу SWOT-анализа (см. табл. 6). 

Таблица 6 - Матрица SWOT-анализа предприятия

	Возможности: 1. Расширение рыночных  сегментов.	Угрозы: 1. Насыщение рыночных  сегментов. 2.Увеличение инфляционных  процессов 3. Усиление конкурентной  борьбы.
Сильные стороны: 1. Качество  услуг высокого  плана 2. PR-технологии высокого  уровня 3. Передовые  технологии  в кадровой работе. 4. Градация ценовой политики  предприятия. 5. Деловая репутация и  имидж предприятия	«Сила и возможности» 1. Расширение  ассортимента видов услуг 2. Выход  на новые рынки.	«Сила и угрозы» 1. Увеличение  числа клиентов в прежнем сегменте  рынка. 2.  Внедрение  новых рекламных технологий. 3. Постоянная  инновационная деятельность
Слабые стороны: 1. Увеличение затрат. 2. Стратегии управления  низкого уровня.	«Слабость и возможности» 1. Исследование  системы управления. 2. Разработка  функциональной схемы для  складского  отдела. 3. Разработка  стратегии управления.	«Слабость и угрозы» 1. Техническое  обновление за счет модернизации  оборудования. 2. Снижение энергопотребления  путем применения энергосберегающих  ресурсов. 3. Пересмотр ценовой политики. 4.  Внедрение инноваций  в технологиях.

 

Анализ данных табл. 6 показывает, что ТРЦ «Филион»   в полной мере позволяет ей воспользоваться своими сильными сторонами и выйти на дальние рынки.

Закупка необходимого оборудования и мебели будет осуществляться по оптовым ценам.

Исходя из анализа оптовых цен на рынке Московской области составим смету затрат на открытие развлекательного комплекса - табл. 7.

Таблица 7 - Смета затрат на открытие развлекательного комплекса

Статьи затрат	Итого, руб.	Примечание
Выкуп и ремонт здания	25000000	Включает все необходимые организационные и ремонтные работы
Приобретение мебели	293500	Приложение 1
Приобретение предметов декора	209870	Приложение 1
Приобретение технического оборудования	325660	Приложение 1
Организационные расходы и взносы в уставной капитал	50000	-
Дополнительные хозяйственные расходы	30000	(примерно 1% от общей суммы)
Монтажные работы	2500000	Включая затраты на материалы и услуги рабочих
Итого прямых затрат:	28409030

 

Таким образом, первоначальные затраты на открытие развлекательного комплекса составляют 28 409 030 руб.

Требуемый начальный капитал формируется  в соответствии с затратами на первый месяц после начала функционирования развлекательного комплекса «Филион».

Рассчитаем годовые текущие затраты проекта.

В табл. 8 представлены текущие затраты 2014 года на поддержание работы.

Таблица 8 - Текущие затраты на поддержание работы на 2014 год

Наименование затрат	Затраты в месяц / руб.	Затраты в год / руб.
Заработная плата занятого персонала	310000	3720000
Отчисления от заработной платы	105400	1264800
Накладные расходы (план)	10000	120000
Коммунальные и прочие хозяйственные выплаты, включая электроэнергию (план)	23000	276000
Амортизация ОС	7000	84000
Маркетинг и реклама	95000	95000
Итого	550400	5559800

 

Итого текущие годовые затраты на внедрение и поддержание работы составляет  5 559 800  руб. за 2014 г.

Итого, общие затраты на реализацию проекта за 2013 - 2014 гг.: 28409030  + 5559800  = 33 968 830 руб.

    Источниками финансирования являются:

- собственные  средства предприятия (уставный  капитал) в размере 20 000 рублей;

- кредит (банковский) в размере первоначальных  затрат (28409030 руб.) под 18% годовых. Кредит  будет браться на 3 года. Процент  будет выплачиваться дифференцировано - ежемесячно на остаток долга.

Расчет ежемесячных платежей представлен в таблице приложения 2.

Как видно из данных таблицы приложения 2, за 3 года компания выплатит: 33 656 584 руб., из них:  28 409 030 руб. - основной долг и    5 247 554 руб. -  проценты по кредиту.

Определим финансовую состоятельность стратегии.

Ежегодно компания может получить комплексный доход за все предлагаемые услуги в сумме дохода первого года с учетом инфляции (11% в год). Итого, за 2014-2016 годы компания может получить:

За 2014 год: 18 022 320 руб.

За 2015 год: 18022320 * 11% = 20 004 775 руб.

За 2016 год: 20004775 * 11% = 22 205 301 руб.

Итого, за первые три года своей работы компании может принести прибыль в размере: 18022320 + 20004775 + 22205301 = 60 232 396 руб.

При этом, затраты (текущие) на поддержания проекта будут ежегодно также расти в среднем на 11%.

Итого, за 3 года текущие затраты торгового центра составят в среднем:

За 2014 год: 5 559 800  руб.

За 2015 год: 559800 * 11% = 6  171 378 руб.

За 2016 год: 6171378 *11% = 6 850 230 руб.

Итого, за первые три года своей работы торговый центр затратит на поддержание своей работы: 5559800 + 6171378  + 6850230 = 18 581 408 руб.

С учетом первоначальных затрат, всего затраты за годы проекта составят: 28409030 + 18581408 = 46 990 438 руб.

В табл. 9 представлен предварительный расчет планируемой чистой прибыли и рентабельности проекта:

Таблица 9 - Предварительный расчет чистой прибыли и рентабельности стратегии

Показатели проекта	Сумма в месяц (год), руб.
Выручка от реализации	60232396
Затраты на реализацию	46990438
Прибыль балансовая	13241958
Налог	1986294
Чистая прибыль	11255664
Рентабельность реализации продукции (ЧП/ВР)	19%

 

Таким образом, предварительно чистая прибыль проекта за 3 года составит (без учета процентов выплат по кредиту) = 11 255 664 руб., рентабельность  = 19%.

Составим финансовый план доходов и расходов стратегии на 2014 - 2016 годы - таблицы Приложений 3 - 5.

Итого, исходя из полученных данных, чистая прибыль проекта за годы стратегии год, исходя из данных таблиц приложений 2 - 4 = 2 604 066 руб. При этом, затраты за годы стратегии составляют 56 126 469 руб. Общая выручка стратегии за годы стратегии составляет 58 730 536 руб.

Определим экономическую эффективность проекта:

1. Чистый  дисконтированный доход (ЧДД или  NPV- Net Present Value) проекта.  ЧДД рассчитывается по формуле:

                                                                        (2)

где Io - величина первоначальных инвестиций (первоначальные капиталовложения);

C - денежный поток от реализации инвестиций в момент времени t;

t - шаг расчета (год);

T - длительность проекта (лет);

i - ставка дисконтирования.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) (NPV- Net Present Value).

Для этого сначала рассчитаем ставку дисконта. Ставка дисконта — это ожидаемая ставка дохода на вложенный капитал в сопоставимые по уровню риска объекты инвестирования на дату оценки.

Для определения дополнительной премии за риск инвестирования в определенную компанию учитываются следующие наиболее важные факторы:

Размер компании. Данный фактор риска оценивается в пределах 0 - 3 %. Принимаем ставку в размере 1,5 %, т.к. объект оценки можно позиционировать как средний бизнес в крупном масштабе на уровне региона.

Финансовая структура. Данный фактор риска оценивается в пределах 0 - 5 %. Данный показатель зависит от коэффициента концентрации собственного капитала и от показателя текущей ликвидности. Принимаем в размере 2,5 %, так как ликвидность предприятия ниже нормального значения.

Производственная и территориальная диверсификация. Данный фактор риска оценивается в пределах 0 - 3 %. Территориальная диверсификация присутствует в пределах ведущего региона страны, что достаточно для устойчивого ведения бизнеса. Принимаем в размере 0,5 %

Диверсификация клиентуры. Данный фактор риска оценивается в пределах 0 - 4 %. Потребителями товаров предприятия являются как конечные потребители, так и  средние и крупные розничные торговые сети, что позволяет оценить данный фактор риска как средний в размере 1 %.

Рентабельность предприятия и прогнозируемость его доходов. Данный фактор риска оценивается в пределах 0 - 4 %. Прогнозируемость и стабильность доходов в данном бизнесе достаточно высокая, поэтому оцениваем данный фактор в 1 %