Оценка и обеспечение надежности персонала

    Основное  внимание в обеспечении безопасности работы компании должно быть сосредоточено  на предупреждении, недопущении случаев  нарушения лояльности или на создании обстановки и условий, при которых такие случаи были бы сведены к минимуму.

    Можно выделить несколько ключевых направлений  работы, способствующих повышению надежности и предупреждению нелояльности работников любой организации [6].

1. Проведение серьезного и всестороннего отбора кадров, при котором: не допускается прием на работу лиц, имеющих серьезные личностные недостатки, социальные связи, порочащие их; биографию, свидетельствующую о наличии у них моральных дефектов; обязательно устанавливается испытательный срок для всех нанимаемых работников. Наличие испытательного срока позволяет более точно оценить личные и деловые качества сотрудника, определить его пригодность к выполнению тех задач, которые перед ним планируется поставить. К сожалению, исследовательский и жизненный опыт свидетельствует о том, что только в сравнительно небольшом количестве компаний серьезно относятся к применению психологических методов, с помощью которых данная задача может быть успешно решена. Очень часто тестирование является формальным или решение о приеме на работу принимается по другим критериям. Поэтому целесообразно дополнить общие условия такими мерами, как личное поручительство работников, по рекомендации которых берется на работу кандидат, получение информации с прежних мест учебы или работы, анализ результатов его предыдущей деятельности.
2. Создание условий, при которых работнику будет невыгодно осуществлять действия, наносящие ущерб организации и ее руководству. Эти условия должны включать целую систему мер по моральному и материальному стимулированию, формированию престижности работы именно в этой компании, заботе о внешнем и внутреннем имидже компании, созданию в ней такого социально-психологического климата, который бы способствовал восприятию ее как референтной для каждого работника.
3. Формирование корпоративности работников, то есть принятие мер по созданию у них чувства принадлежности к организации с тем, чтобы считать ее «своей», и в случае затруднений обращаться за помощью к компании, а не искать ее на стороне.
4. Предупреждение ситуаций, при которых работник или близкие ему люди могут оказаться в безвыходном критическом положении при возникновении острых жизненных проблем. Профилактика таких ситуаций (в частности, долгов, материальных затруднений) должна осуществляться путем кредитования работников, создания кассы взаимопомощи и др. Работники должны быть уверены в том, что в случае возникновения у них материальных или иных трудностей, компания придет к ним на помощь. Нужно также не допускать случаи безразличного отношения к просьбе и жалобе каждого работника, а при возникновении таких случаев — оперативно и жестко реагировать на них.
5. Введение прогрессивной системы материального и иных видов стимулирования, дополнительно «привязывающих» работника к компании, которые он не сможет получить в конкурирующих организациях. Такая система может включать поощрения за добросовестную работу, соблюдение трудовой дисциплины и лояльность компании (вручение премий, ценных подарков или иных наград, туристических путевок).
6. Обеспечение смешанного стиля руководства. Это значит, что стиль работы руководителей любого ранга в организации не должен быть жестко авторитарным, приводить к унижению достоинства подчиненных с тем, чтобы не провоцировать обратной негативной реакции.
7. Создание и укрепление в компании морально-психологического климата, препятствующего возникновению чрезвычайных происшествий (то есть не допускающего возникновения случаев нарушения лояльности), а также благоприятного для эффективной работы каждого. Этому способствует, в частности, организация коллективных неформальных мероприятий, в которых работники могут совместно проводить время, участвовать в них семьями. Подобные мероприятия не только способствуют корпоративной сплоченности, но, в определенной степени, позволяют определить отношения между работниками и их семьями.
8. Проведение периодических аттестаций работников, посредством которых необходимо получить объективные ответы на следующие вопросы:
• Хочет ли человек работать в компании?
• Может ли он работать на том уровне, который от него требуется?
• Насколько он в состоянии выполнять возложенные на него обязанности?
• Справляется ли он со своими обязанностями?
• Как относится к своей работе?
• Удовлетворен ли он работой?
• К категории каких работников можно его отнести (отличных, хороших, посредственных, слабых)?
• Каков уровень его притязаний?
• Насколько он умеет работать в коллективе?
• Способен ли следовать корпоративной культуре?
• Не является ли он источником постоянных конфликтов, ссор, споров по малозначимым, отвлекающим от основной работы вопросам и т.п.
9. Формирование «командного духа», сплоченности. Решая эту задачу, следует иметь в виду, что сплоченность персонала не должна означать круговой поруки, попустительства, когда случаи явного отступления от принятых норм замалчиваются, работники покрывают нарушения дисциплины их коллегами и не доводят эти случаи до сведения руководства. Руководитель организации должен быть проинформирован о каждом таком случае. Кроме того, подобное поведение должно получить соответствующую общественную оценку. Между тем, очень часто рядовые сотрудники относятся сочувственно к виновнику, вольно или невольно ставя себя на его место; в лучшем случае коллектив проявляет безразличие к ненадлежащему поведению своего коллеги. При такой общественной реакции рассчитывать на надежность персонала не стоит.
10. Взятие подписки о неразглашении служебной информации и необходимости соблюдения правил поведения, препятствующих случаям проявления ненадежности. В подписку обязательно должен включаться пункт о том, что в случаях проявления моральной ненадежности или выявления фактов нелояльности, наносящих материальный ущерб компании или причиняющих вред ее деловой репутации, ее руководство оставляет за собой право привлечь работника к ответственности в соответствии с действующим законодательством. Персонал должен быть информирован о том, что может следовать в случае нарушения конкретных норм установленной дисциплины (выговор, лишение премии, понижение в должности, лишение определенных льгот, предупреждение об увольнении, и др.). В этом же документе должен быть пункт о согласии работника на возможные меры по проверке его лояльности по отношению к компании. Для того, чтобы доказать нормальность такой проверки руководство организации должно показать личный пример, приняв участие в этих мероприятиях, с тем, чтобы не вызывать кривотолков и выражения ненужных обид со стороны персонала. Например, в договор может вноситься пункт о добровольном согласии работника на проверку с помощью прибора «Полиграф» в необходимых случаях.
11. Организационные меры, способствующие сохранению коммерческой и иной служебной тайны. Каждый работник должен владеть только той информацией, которая необходима ему для качественного и успешного выполнения своих обязанностей (и не больше). Проявление интереса к сведениям, выходящим за рамки служебной компетенции, не должно оставаться без внимания коллег. О них следует немедленно информировать службу безопасности и руководство организации.
12. Увольнение работника за грубые нарушения дисциплины и нелояльность — «расставание» должно быть «мирным». Иногда оно даже намеренно камуфлируется и представляется как вынужденное. Могут быть предприняты и иные доступные и приемлемые с точки зрения закона меры для того, чтобы после ухода из компании работник не предпринимал попыток отомстить или причинить вред.

    В случае нанесения компании значительного  материального или морального ущерба работник (действующий или бывший) может быть привлечен к ответственности.

    Проверка персонала организации должна носить комплексный характер и включать применение системы взаимодополняемых методов, направленных на получение достоверного результата. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Часть 2. Анализ надежности персонала в СЖА

    2.1 Краткая характеристика Сибирского Железнодорожного Агентства по обслуживанию пассажиров

 

    Западно-Сибирский  филиал ОАО «ФПК» Сибирское Железнодорожное  Агентство по обслуживанию пассажиров расположено по адресу г.Новосибирск, ул.Владимировская, 2/1, корпус Б. Среднесписочная  численность сотрудников предприятия  составляет 1273 человека.

    Основными задачами СЖА являются:

    - организация и осуществление  продажи проездных и перевозочных  документов в соответствии с  требованиями корпоративных стандартов, оказание дополнительных услуг,  организация и осуществление  продажи перевозочных документов на багаж, грузобагаж, почту и оказание, связанных с этим, дополнительных услуг;

    - обеспечение и контроль соблюдения установленных норм и правил реализации проездных и перевозочных документов;

    - развитие подсобно-вспомогательной деятельности, повышение доходности пассажирских перевозок дальнего следования

    Система управления в СЖА разрабатывается  с учетом современных методов  управления персоналом. Разрабатываются  локальные нормативные акты: положения  о персональном учете, положение  о подборе персонала, положение о службе управления персоналом и социальным вопросам и т.п. Разрабатывается новая система мотивации работников.

    Положение о секторе по управлению персоналом и социальным вопросам разрабатывается  начальником сектора по управлению персоналом и социальным вопросами, утверждается начальником Сибирского железнодорожного агентства по обслуживанию пассажиров, согласовывается с заместителем начальника агентства по кадрам и социальным вопросам.

    Составляется  на основании действующего законодательства Российской Федерации о труде, нормативных и нормативно-методических актов Правительства РФ, основных положений Государственной системы документационного обеспечения управления (ГСДОУ), организационных и распорядительных документов ОАО «Российские железные дороги», Западно-Сибирского филиала ОАО «ФПК» и начальника Агентства, правил внутреннего трудового распорядка.

      ОАО «РЖД» почти является монополистом  в сфере перевозок пассажиров, багажа и грузобагажа, в которой  специалисты должны обладать  специфическими знаниями, конкурентом может выступать авиационные и автомобильные перевозки, но их специфика имеет некоторые отличительные особенности. При этом железнодорожная организация не нацелена на удержание специалиста на должности, в этом больше заинтересован сам работник.

      Специалистов рассматриваемой организации  готовят два железнодорожных  ВУЗа Сибири (СГУПС и ОмГУПС) и  несколько техникумов, это дает  определенные ограничения на  выбор специалистов при подборе  на должность.

    Снижается престиж некоторых железнодорожных  профессий. Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат, оперативный и сменный характер труда, более высокий уровень требований, ответственности и нагрузки по сравнению с другими отраслями. Все это не способствует привлечению качественных кадровых ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы.

    Исходя  из целей и задач организации, ей необходимы квалифицированные сотрудники, которые качественно и эффективно достигнут поставленных целей.

    Сотрудники  принимаются на работу без учета  их квалификации и требований должности. Необходимо более рациональное и эффективное использование специалистов.

    В условиях развития рынка транспортных услуг Агентству нужны специалисты, способные ускорить освоение новой  техники и технологий, улучшить качество работы, управлять экономикой и финансами. В организации же очень много сотрудников в возрасте старше 40 лет, которые привыкли работать по старой технологии, из-за чего возникают некоторые трудности по введению инновационных, креативных решений.

    Темпы роста производительности труда в ОАО «РЖД» все еще отстают от темпов роста ряда других отраслей экономики, что сдерживает показатели реальной заработной платы и ограничивает эффективность мотивационного комплекса в сфере труда.

      В отдельных филиалах и структурных  подразделениях Компании допускаются нарушения производственной и трудовой дисциплины, требований безопасности движения, профессиональной этики и культуры. Исходя из стратегии формирования Компании как вертикально интегрированного холдинга, создаваемые ДЗО будут связаны с ОАО «РЖД» имущественными и договорными отношениями, едиными целями развития и корпоративными ценностями. Темпы и содержание этого процесса будут определяться нормативно-правовыми актами, регламентирующими третий этап реформирования железнодорожного транспорта.

    СЖА по облуживанию пассажиров имеет  линейно-функциональный тип организационной  структуры, так как оно состоит  из:

    · линейных подразделений, имеющих большое  территориальное разделение: Омский, Новосибирский, Кузбасский, Алтайский  производственные участки по оформлению документов и участки по переработке и перевозке багажа и грузобагажа;

    · специализированных обслуживающих  функциональных подразделений: пассажирские перевозки и багажные перевозки, которые не взаимодействуют между  собой;

    Такая организационная структура наиболее эффективна в СЖА по обслуживанию пассажиров, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры и имеет ряд преимуществ:

    · быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

    · рациональное сочетание линейных и  функциональных взаимосвязей;

    · стабильность полномочий и ответственности  за персоналом;

    · единство и четкость распорядительства;

    · оперативное принятие и выполнение решений;

    · личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

    · высокая компетентность функциональных руководителей;

    · высокая эффективность при небольшом  разнообразии продукции и рынков;

    · максимальная адаптация к диверсификации производства;

    · формализация и стандартизация процессов.

    Кадровая  политика в СЖА по обслуживанию пассажиров является закрытой, активной и реактивной, потому что в организации есть прогнозируемая стратегия, ясны проблемы и есть средства для их устранения. В стране кризисная ситуация, несмотря на массовое сокращение штата, организации по-прежнему не хватает сотрудников по некоторым другим специальностям (старший билетный кассир, специалист по обучению персоналом, экономист 1 категории), для этого производят переводы с одной должности на другую, при этом человек остается сотрудником организации и в организации прием со стороны остается закрытым. Персонал рассматривается в качестве непосредственного участника производственного процесса, осознанно влияющего на экономическую эффективность организации, ее основного системообразующего ресурса.

    Уровень квалификации сотрудников кадровой службы СЖА по обслуживанию пассажиров соответствует необходимому уровню, указанному в должностных инструкциях. Каждые три года сотрудникам необходимо проходить аттестацию, а так же курсы по повышению квалификации, но в связи с переводами некоторые сотрудники не успевают пройти аттестацию на прежнем месте, поэтому очень многие не придерживаются этих сроков. Еще одной особенностью не соблюдения порядка по прохождению курсов по повышению квалификации является недостаточное финансирование со стороны руководства. Сотрудники кадрового отдела загружены работой. Планированием дальнейшего получения навыков и умений они занимаются, но не всегда все зависит от желания сотрудника. Начальник отдела достаточно часто выезжает на обучение, так как находится в резерве на замещении начальника СЖА по обслуживанию пассажиров. Как такового карьерного роста в данной организации ни горизонтального ни вертикального нет, потому что вакансии освобождаются редко.

    2.2 Характеристика персонала Сибирского Железнодорожного агентства

    Современная концепция развития производства заключается  в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность  могут быть достигнуты только  при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом.

    Персонал  – категория работников, объединенных по признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу, службе и т.д.) или к профессии (управленческий, административный, инженерный, технический персонал и т.д.)

    Для исследования выберем в рассматриваемой  организации отдел группы учета  и отчетности (ГУиО) по обработке  перевозочных (проездных) документов Новосибирского производственного участка.

    Списочная численность ГУиО составляет 15 человек. Все женщины.

    Таблица 2.1 – Списочная численность ГУиО