Оценка персонала в организации

 

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

 

Метод заданного распределения

 

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

 

10% – неудовлетворительно

 

20% – удовлетворительно

 

40% – вполне удовлетворительно

 

20% – хорошо

 

10% – отлично

 

----------------------------------------------

 

всего – 100 %

 

Единственное, что требует от работника – списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

 

Метод оценки по решающей ситуации

 

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях – "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

 

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

 

Метод рейтинговых поведенческих установок

 

Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

 

Метод шкалы наблюдения за поведением

 

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

 

Метод анкет и сравнительных анкет

 

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

 

Интервью.

 

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

 

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

 

- интеллектуальная сфера;

 

- мотивационная сфера;

 

- темперамент, характер;

 

- профессиональный и жизненный  опыт;

 

- здоровье;

 

- отношение к профессиональной  деятельности

 

- ранние годы;

 

- детский сад;

 

- школа;

 

- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

 

- служба в армии;

 

- отношение к работе  на фирме;

 

- увлечения;

 

- самооценка возможностей, здоровья;

 

- семейное положение, отношения  в семье;

 

- формы проведения досуга.

 

Метод "360 градусов оценки".

 

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого.

 

Метод независимых судий.

 

Независимые члены комиссии – 6-7 человек – задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" – в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

 

Тестирование.

 

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

 

- квалификационные, позволяющие  определить степень квалификации  работника;

 

- психологические, дающие  возможность оценить личностные  качества работника;

 

- физиологические, выявляющие  физиологические особенности человека.

 

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

 

Метод комитетов.

 

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

 

Данная методика состоит из следующих этапов:

 

- деятельность разбивается  на отдельные составляющие;

 

- определяется результативность  каждого вида деятельности в  баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют  степень успеха;

 

- составляются три списка  работ: те работы, которые удается  решить успешно, которые удаются  от случая к случаю, и те, которые  никогда не удаются;

 

выносится заключительная комплексная оценка

 

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

 

- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

 

- использование разных  методов сбора информации;

 

- оценочная информация  должна давать комплексное представление  о человеке;

 

- сравнение реальных качеств  сотрудника с требуемыми.

 

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

 

Метод центров оценки.

 

С помощью этого метода решаются две задачи:

 

выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)

 

определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

 

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня – один день, для менеджеров среднего звена – два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

 

Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

 

Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

 

Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

 

Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

 

Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

 

Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

 

Метод деловых игр.

 

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

 

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).

 

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

 

Метод оценки на основе моделей компетентности.

 

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

1.3 Оценка руководителя  в организации

 

Проводимая во многих организациях аттестация руководителей, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления наиболее перспективных руководителей. Оценка работы руководителей призвана способствовать решению одновременно целого ряда задач. Это следующие задачи:

 

- формирование (или уточнение  состава) кадрового резерва;

 

- определение потребности  руководителей и специалистов  в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей  предприятия);

 

- уточнение требований  к руководителям и специалистам  с учетом реализуемой стратегии  и изменений внутренней и внешней  среды компании;

 

- разработка предложений, направленных на повышение эффективности  работы специалистов и руководителей  предприятия;

 

- подготовка решений относительно  того, как можно наилучшим образом  использовать данного руководителя  или специалиста.

 

Основной целью оценки руководителей является развитие потенциала этой наиболее ценной категории работников компании, поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди.

 

Наиболее детальной оценке работа руководителей подвергается в ходе ежегодной комплексной оценки исполнения. Формирование кадрового резерва является одним из самых важных направлений работы, непосредственно связанных с системой оценки. На сегодня уже накоплен достаточно обширный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой технологии, в результате чего формирование резерва на руководящие должности и последующая работа с ним часто осуществляется стихийно.

 

Оценка работы руководителей предполагает не только определение того, насколько успешно смог руководитель решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением за предшествующий оценке период времени. В результате оценки мы предполагаем найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей. Для этого следует более четко определить структуру управленческой деятельности и те компетенции, которые имеют важнейшее значение для успешной управленческой деятельности.

 

Говоря о потенциале руководителя, о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, чем те, которые он решал до последнего времени, в первую очередь необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций. К важнейшим управленческим компетенциям, особо востребованным в процессе работы руководителя и в значительной степени определяющим его профессиональную успешность, можно отнести следующие.

 

1. Уровень квалификации, знание  своей работы: