Оценка персонала в организации

 

- наличие высшего образования, соответствующего основному направлению  работы;

 

- достаточный для успешного  выполнения управленческих функций  профессиональный опыт (в том  числе опыт руководящей работы);

 

- хорошая ориентация в  смежных областях, важных для  успешного руководства (финансы, маркетинг, логистика и др.);

 

- владение методами, способными  обеспечить успех возглавляемого  им подразделения.

 

2. Оптимизация процесса  управления людьми:

 

- способность к правильной  расстановке кадров;

 

- постановка целей и  определение приоритетов;

 

- определение полномочий  и ответственности;

 

- планирование работы  подчиненных и др.

 

3. Ориентация на результат:

 

- решительность в реализации  намеченного;

 

- упорство при решении  возникающих проблем;

 

- способность пойти на  разумный (обоснованный) риск в работе;

 

- поддержка инициатив  подчиненных и собственная способность  к проявлению инициативы в  решении управленческих задач.

 

4. Формирование сплоченной  команды:

 

- подбор членов команды;

 

- создание условий для  успешной работы команды;

 

- поддержание на высоком  уровне собственного авторитета  в глазах членов команды;

 

- формирование у членов  команды приверженности своей  команде.

 

5. Анализ проблем и принятие  решений:

 

- сбор информации и  анализ информации, выделение существенной  информации и группировка информации  по категориям;

 

- анализ проблем и затруднений, снижающих эффективность работы;

 

- выработка альтернативных  решений;

 

- разработка критериев  оценки альтернатив и выбор  оптимального решения.

 

6. Обмен информацией с  подчиненными:

 

- подготовка письменных  распоряжений и отчетов;

 

- проведение совещаний;

 

- умение выступать перед  аудиторией;

 

- личное общение.

 

7. Поддержание исполнительской  дисциплины на высоком уровне:

 

- четкая постановка целей  и задач;

 

- четкость в определении  требований к работе (к будущим  результатам);

 

- обеспечение необходимыми  ресурсами;

 

- контроль исполнения.

 

8. Мотивация труда подчиненных:

 

- способность выявить  индивидуальные предпочтения подчиненных  в отношении материальных и  моральных стимулов;

 

- способность воодушевить  подчиненных на достижение поставленных  целей;

 

- умение использовать  средства материального и морального  стимулирования;

 

- способность добиться  высокого уровня сотрудничества  от подчиненных.

 

9. Помощь подчиненным:

 

- индивидуальный подход  к подчиненным;

 

- учет затруднений, с которыми  сталкивается подчиненный в своей  работе;

 

- готовность оказать подчиненному  необходимую помощь, если тот  ее запрашивает;

 

- формирование климата  сотрудничества с подчиненными.

 

10. Эффективное использование  руководителем собственного потенциала:

 

- планирование собственной  карьеры;

 

- постоянная работа по  собственному профессиональному  развитию;

 

- планирование времени  и умение хорошо организовать  свою собственную работу;

 

- умение поддерживать  на высоком уровне собственную  работоспособность.

 

Конечно, перечисленные выше компетенции не перекрывают все содержание работы руководителя. В некоторых случаях работа руководителя может требовать наличия дополнительных компетенций, связанных со спецификой деятельности организации или возглавляемого подразделения.

 

При оценке работы руководителей среднего звена на первый план выходит не сам процесс реализации управленческих функций, а ряд показателей, свидетельствующих об успешности решения руководителями задач поставленных перед их подразделениями. Это могут быть и финансовые показатели, и количество произведенной продукции, и ее качество, и объем реализации готовой продукции. При оценке управленческой деятельности руководителей высшего звена в качестве таких показателей могут выступать уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п. Кроме того, в основу оценки кладется список требований организации к руководителю или список решаемых им задач.

 

При оценке этих задач учитываются:

 

- характер задач;

 

- время, затраченное на  их решение;

 

- успешность решения поставленных  задач;

 

- ресурсы, потраченные на  решение задач;

 

- сложность задач;

 

- отношение самого руководителя  к стоящим перед ним задачам.

 

При оценке стиля управления за основу принимается такой подход, когда в качестве основного критерия оценки выступает успех в работе возглавляемого руководителем подразделения или организации в целом. Особенности стиля управления могут быть представлены в виде ряда шкал, помогающих определить типичные черты стиля управления оцениваемого руководителя. Пример фрагмента анкеты см в Приложении 2

 

Подобные шкалы дают возможность определить стиль управления оцениваемого руководителя и сделать заключение о том, насколько полно данный стиль позволяет использовать потенциал человеческих ресурсов организации.

 

Деловые и личные качества руководителя

 

Оценивая деловые и личные качества руководителя, мы можем рассматривать их в контексте важных для успешного руководства компетенций. Суть оценки деловых и личных качеств руководителя состоит в определении уровня развития личностных качеств и черт характера, способствующих успеху в решении управленческих задач. Здесь можно выделить следующие качества:

 

- уровень интеллекта;

 

- внимание к людям;

 

- честность;

 

- доступность;

 

- авторитетность;

 

- понимание других людей;

 

- тактичность;

 

- коммуникабельность;

 

- заинтересованное отношение  к людям;

 

- положительное отношение  к действительности;

 

- готовность принимать  на себя ответственность;

 

- готовность идти на  риск;

 

- решительность;

 

- порядочность;

 

- наличие чувства юмора;

 

- умение слушать других;

 

- твердость;

 

- дружелюбие;

 

- энтузиазм;

 

- справедливость.

 

Оценка индивидуальных особенностей работников может столкнуться с двумя серьезными проблемами.

 

1. Разные люди могут  по-разному интерпретировать одни  и те же качества. Например, общительность  один человек может расценить  как способность эффективно взаимодействовать  с другими людьми, а другой  человек это же качество может  оценить как неспособность сосредоточиться  на порученной работе.

 

2. Один и тот же список  качеств может использоваться  для оценки людей, выполняющих  совершенно разные виды работ. В результате может получиться  так, что работник будет оцениваться  на основании тех качеств, которые  не имеют никакого отношения  к его работе.

 

 

Понимание самого факта существования этих проблем поможет вам правильно определить причины затруднений, возникающих при оценке работников.

 

Поскольку работа руководителя предполагает решение значительного числа разноплановых задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованность и др.), то совершенно очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование комплексного подхода.

 

Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей можно выделить следующие:

 

- оценка показателей работы  подразделения;

 

- экспертные оценки;

 

- психологическое тестирование;

 

- проведение специализированных  семинаров;

 

- ежегодная оценка рабочих  показателей;

 

- центры оценки.

 

Экспертные оценки используются в практике оценки управленческого труда достаточно давно. Еще в СССР для этих целей были разработаны и широко использовались методики, когда руководителей оценивали одновременно несколько экспертов: три вышестоящих руководителя, три руководителя того же уровня и три его подчиненных. При этом для соблюдения конфиденциальности методика предполагала кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя. Ниже предлагается фрагмент такой анкеты.

 

Вопросники, используемые при экспертной оценке работы руководителей, могут видоизменяться в зависимости от специфики деятельности данного руководителя или данной категории руководителей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства и специфику конкретных рабочих условий.

 

Наиболее известной методикой экспертной оценки работников является методика "360" Вместе с рядом положительных моментов (оценка деловых, личностных качеств работника, особенностей его рабочего поведения, связанных с эффективностью профессиональной деятельности) эта методика имеет и определенные ограничения. Главным образом эти ограничения связаны с типичными психологическими ошибками оценивания (эффект снисходительности, чрезмерная требовательность, эффект ореола и др.).

 

Для обработки оценок, выставленных экспертами, и подготовки итоговых характеристик может быть использована компьютерная техника. На сегодняшний день рынок предлагает довольно много компьютерных программ для оценки персонала, различающихся по цене, сложности и по тем возможностям, которые они дают специалистам по управлению человеческими ресурсами.

 

Оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов. Служащие – это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).

Глава 2. Практическое задание

 

1. Методика предназначена  для отбора на различные типы  профессий в соответствии с  классификацией типов профессий  Е.А. Климова. Ее можно использовать  при профориентации подростков  и взрослых. S Инструкция. Опросник  предполагает ответ на следующий  вопрос: "Предположим, что после  соответствующего обучения вы  сможете выполнить любую работу. Но если бы вам пришлось  выбирать только из двух предлагаемых  возможностей, что бы вы предпочли?".

 

Испытуемый должен в каждой из 20 пар предлагаемых видов деятельности выбрать только один вид и в соответствующей клетке листа ответов поставить знак "+".

 

Дифференциально-диагностический опросник

1а. Ухаживать за животными 

или 

1б. Обслуживать машины, приборы (следить, регулировать)

 

2а. Помогать больным 

или 

2б. Составлять таблицы, схемы, программы для вычислительных  машин

 

За. Следить за качеством книжных иллюстраций, плакатов, художественных открыток, грампластинок 

или 

3б. Следить за состоянием, развитием растений

 

4а. Обрабатывать материалы (дерево, ткань, металл, пластмассу и  т.н.) 

или 

4б. Доводить товары до  потребителя, рекламировать, продавать

 

5а. Обсуждать научно-популярные  книги, статьи 

или 

5б. Обсуждать художественные  книги (или пьесы, концерты)

 

6а. Выращивать молодняк (животных  какой-либо породы) 

или 

6б. Тренировать товарищей (или младших) в выполнении каких-либо  действий (трудовых, учебных, спортивных)

 

7а. Копировать рисунки, изображения (или настраивать музыкальные  инструменты) 

или 

7б. Управлять каким-либо  грузовым (подъемным или транспортным) средством – подъемным краном, трактором, тепловозом и др.

 

8а. Сообщать, разъяснять людям  нужные им сведения (в справочном  бюро, па экскурсии и т.д.) 

или 

8б. Оформлять выставки, витрины (или участвовать в подготовке  пьес, концертов)

 

9а. Ремонтировать вещи, изделия (одежду/технику), жилище 

или 

9б. Искать и исправлять, ошибки в текстах, таблицах, рисунках

 

10а. Лечить животных 

ил и 

10б. Выполнять вычисления, расчеты

 

11а. Выводить новые сорта  растений 

или 

11б. Конструировать, проектировать  новые виды промышленных изделий (машины, одежду, дома, продукты питания  и т.п.)

 

12а. Разбирать споры, ссоры  между людьми, убеждать, разъяснять, наказывать, поощрять 

или 

12б. Разбираться в чертежах, схемах, таблицах (проверять, уточнять, приводить в порядок)

 

13а. Наблюдать, изучать работу  кружков художественной самодеятельности