Переменные внутренней среды организации. Их взаимосвязь

Внутренняя жизнь организации  состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

• производство;
• маркетинг;
• финансы;
• работа с кадрами;
• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

        Взаимосвязь внутренних переменных

В предыдущей главе были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

 

 

 

Рис. 1 Взаимосвязь внутренних переменных.

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

В следующей главе  будет рассмотрено влияние на организацию внешних факторов и эта модель будет дополнена присутствием внешней среды.

      2 Диапазон управления: понятие и значение в управлении

     В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель. Управленцы-исследователи определили, что обычно такое число подчиненных колеблется от четырех до восьми на высших уровнях управления и от восьми до пятнадцати, а иногда и больше-на более низких уровнях.

      Наиболее серьезным симптомом негативного влияния плохой организации на диапазон управления служит несовершенное или нечеткое делегирование полномочий. Если управляющий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника минимальное количество времени. Однако если полученное подчиненным задание невыполнимо или нечетко сформулировано или если подчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет вынужден затратить чрезмерное количество времени, направляя и руководя действиямиподчиненного. 
      На диапазон управления оказывает также влияние и то, насколько эффективно используется техника связи.

      Это прежде всего традиционные средства связи - телефон, факс, электронная почта, а также средства, обеспечивающие их эффективное и рациональное использование. Во многих передовых компаниях и государственных учреждениях мира нормой стало использование программного продукта Lotus Notes. Его использование обеспечивает рационализацию всего документооборота, четкую согласованность действий всех подразделений и более рациональную координацию усилий конкретных исполнителей каждого отдельного проекта.

На диапазон управления влияет также и способность человека эффективно осуществлять взаимодействие в группе. В ходе исследований групп получен ряд интересных результатов. Данные результаты показывают, что наилучшей связеспособностью обладает группа, состоящая в среднем из пяти человек; при меньшем количестве членов в группе не возникает достаточного для связеспособности взаимодействия ее участников, а группы, состоящие из большего числа членов, подвержены тенденции к распаду на подгруппы. Как и следовало ожидать, в меньших группах индивидуальное удовлетворение участников полнее, нежели в больших.

      Исследования показали, что аналогичное положение существует и в области принятия решений. В группах из пяти человек они отнимают меньше времени, чем в больших группах. Вместе с тем результаты исследований свидетельствуют о том, что большая группа может обладать способностью к решению более разнообразных и более комплексных проблем в связи с вероятностью наличия в ней большего количества людей с различной специализацией. С другой стороны, исследования показали, что по мере увеличения группы усложняется координация и снижается согласованность действий, и прежде всего в тех случаях, когда проблема, над которой работает группа, не имеет четкого решения. Более того, исследования малых групп указывают на то, что с увеличением размеров групп требования к их руководителям становятся более жесткими и комплексными, а члены группы в скором времени начинают выступать за более целенаправленное, высоко-структуризованное руководство.

 

3 Поведенческий подход к лидерству. Классификация стилей управления

       Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

      Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

      Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

    Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

     Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя.

     Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

      Стили управления и их характеристика

      Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели.

     В теории и практике управления выделяют, как правило, три стиля управления: стиль управление авторитарный

1. Автократический (авторитарный).

2.Демократический.

3.Либеральный.

      Дадим характеристику каждого стиля, условия его применения, преимущества и недостатки.

      Автократический стиль -это жесткий стиль управления армейского типа. Действительно, его можно охарактеризовать почти цитатой из устава армии: приказ начальника- закон для подчиненных, приказ не обсуждается, и он должен быть выполнен беспрекословно, точно в срок. Руководитель-автократ принимает единоличные решения без советов с подчиненными и спускает их по нисходящей вертикали.

    Преимущества стиля

     Малые затраты времени на выработку и принятие решений, поскольку никакого обсуждения на этапе их подготовки не происходит.

    Достаточно высокая точность и быстрота исполнения решений, вследствие жесткого контроля (прессинга) со стороны руководителя и его контрольного аппарата.

     Возможность быстрого воздействия (реагирования) на поведение объекта управления, что является важным моментом при быстроизменяющейся, главным образом, внешней обстановке.

     Недостатки стиля

    Большая вероятность принятия ошибочных решений из-за неучета мнений подчиненных и других издержек информационного и временного порядка. К последним относятся, например, слабость информационной базы в количественном и качественном аспектах и недостаток времени на обработку информации. Нельзя не учитывать влияния на ошибочность решений и субъективизма самого руководителя.

     Большие затраты на контрольный аппарат, следящий за исполнением решения.

    Большая вероятность возникновения явления фрустрации, под которой понимается сознательный уход подчиненных от принятия решений даже по тем вопросам, по которым руководитель-автократ предоставляет им право действовать самостоятельно.

    Область применения автократического стиля

     Кризисные или критические ситуации: аварии, стихийные бедствия, внезапно быстрое изменение ситуации во внешнем окружении предприятия. Во всех этих случаях промедление с принятием решения может принести несравненно больший ущерб, чем возможность принятия не лучшего решения.

     В слабоорганизованных объектах управления, находящихся в таком состоянии достаточно длительный период. Автократизм здесь достаточно эффективен до момента приобретения объектом управления организационной стройности. Дальнейшее же использование автократического стиля может привести к напряженности во взаимоотношениях руководителя и подчиненных, проявляемой в том числе и через вышеуказанное явление фрустрации.

    Демократический стиль характерен предоставлением подчиненным больших прав в области разработки и принятии решений. Причем по целому ряду решений, не определяющих стратегический курс предприятия, подчиненным предоставляется полное право действовать самостоятельно. Руководитель здесь исходит из принципа наиболее глубокого разделения труда в управлении как по функциональному, так и квалификационному признакам. Но при этом важно подчеркнуть, что, если руководитель считает позицию подчиненных ошибочной и уверен, что его оценка верна, то он должен принять единоличное решение по автократическому образцу. Это исходит из принципа единоличной ответственности руководителя за результаты деятельности объекта управления.

    Преимущества стиля

    Меньшая вероятность принятия ошибочных решений, так как они вырабатываются коллегиально.

    Большая удовлетворенность подчиненных своим трудом, а следовательно, и их большая эффективность деятельности.

   Меньшие затраты на контроль исполнения принятых решений, поскольку подчиненные, принимая участие в разработке решений, как бы заранее принимают на себя обязанность выполнять их, если послед ние дойдут до стадии реализации.