Персональное развитие в организации. Предпосылки, формы развития, факторы, тормозящие и способствующие развитию

 

Факторы, способствующие развитию

 
Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

·         стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

·         возможность улучшения условий труда;

·         желание получить повышение или занять новую должность;

·         заинтересованность в увеличении заработной платы;

·         интерес к самому процессу обучения новыми знаниями и навыками;

·         формирование личного авторитета;

·         желание установить контакты с другими участниками программы.

 
Стремление к достижениям. Когда человек не останавливается на достигнутом уровне знаний, а стремится достигнуть большего, он должен постоянно развиваться и обучаться. После обучения сотрудник будет удовлетворен своей работой и получит больше возможностей для личного роста и профессионального совершенствования в работе. Удовлетворенность рабочей обстановкой  - насколько сотрудники удовлетворены результатами внешнего типа (такими, как заработная плата, дополнительные вознаграждения, стабильность работы и хорошие отношения с коллегами), которые они могут получить от своей работы. Когда сотрудники недовольны рабочей обстановкой, они тратят слишком много своей энергии, пытаясь обсуждать свою неудовлетворенность, и не способны оценивать потенциал глубинной мотивации своей работы и реагировать на него. 

Факторы, тормозящие развитие

 
Неудачи оказывают мотивирующее влияние на человека для профессионального развития. Если человека постигает неудача, он стремится понять причину и не допустить в будущем ее повторения. Например, у оператора компьютера постоянно возникают проблемы на рабочем месте и ему приходится постоянно обращаться за помощью к более квалифицированным сотрудникам, в связи с этим, репутация сотрудника (у которого возникают постоянные проблемы) падает, и степень удовлетворенности работой понижена. Чтобы этого не происходило, сотрудник сам стремиться к обучению или самообучению. Наличие барьеров. Наличие всяких барьеров на пути к достижению какой-либо цели стимулирует сотрудника на самообучение. Знания, навыки и умения соответствующего уровня позволяют сотрудникам выполнять их работу более эффективно. В результате глубинная мотивация и удовлетворенность работой у сотрудника, скорее всего, снизятся, и он будет неспособен выполнять более сложную работу.

Факторы, тормозящие персональное развитие в организации:

·              отсутствие желания к обучению;

·              удовлетворенность настоящей работой и должностью;

·              нет возможности обучаться;

·              нет поддержки со стороны руководства.

Оценка персонального развития

 

Всегда, при любом стиле управления, труд человека оценивается его результатом, а процесс труда — результативностью. Чем самостоятельнее профессиональная деятельность, тем больше ответственность работника за ее результат. Сегодня менеджмент на разных уровнях предполагает самостоятельность в принятии решений с учетом внутренних и внешних условий. Чем выше квалификация менеджера, тем достовернее он понимает ситуацию, правильнее принимает решение.

Для оценки развития и самореализации работника в организационной культуре необходимо понять:

·              бездумно или  осознанно работник выполняет работу;

·              опирается ли он на интеллект или силу;

·              свободно или ограничено циркулирует информация в организации;  
 
·              находит ли признание (или отказ)  рациональность  сознания и поведения персонала;

·              творческая обстановка или жесткая рутина в организации;

·              признаются ли ограниченность возможностей отдельного работника или делается акцент на его потенциал роста.

 
При оценке результативности организационного поведения исключительно важно понять позицию личности. Позиция обусловливает характер действия и поведения, в которых она проявляется. Если рассматривать для анализа позиции: «био» (психологическое), «социо» (социальное), «дух» (духовное), то можно отметить следующие особенности:

Психологические различия в позициях:

 
Сознание содержит наследственные свойства, заложенные природой, переданные по наследству, присутствующие в нем от самого рождения. Сознание женщины отличается от сознания мужчины. Обороты речи, сложившиеся веками, отмечают «женскую логику», «мужской поступок». Поощрительно звучит: «настоящий мужчина», «настоящая женщина».  
Управление собственными эго- состояниями обеспечивает результативность в работе и достижение поставленных целей.

 

Социальные различия в позициях:

 

В различных ситуациях проявляется разная значимость социальных позиций. Если речь идет об общении в коллективе, наиболее существенна социальная позиция занимаемой должности, обусловливающая поведение. В общении на уровне профессиональной общности (презентация, конференция, собрание акционеров и т.п.) важно удерживать свою профессиональную позицию в данной сфере: консультант, эксперт, менеджер и т.п. В общении на уровне представительства страны приоритетной является гражданская позиция, хотя имеет место и профессиональная, и должностная позиции. Если поведение соответствует позиции, это обеспечивает уважение — главный критерий социального общения.

 

Духовные характеристики позиций:

 

При любой социальной позиции, при любом психологическом состоянии первостепенной ценностью является проявление позиции «человек разумный». Духовность в позиции проявляется как гуманизм (или его отсутствие - антигуманизм), как стремление сделать добро (зло), сотворить красоту — созидание, а не производить безобразие — разрушение.

 

Для оценки результативности организационного поведения сотрудника существуют  описательные и графические методы, а также анкетирование.

 

Описательные методы:

Предполагают описание поведения в решающих ситуациях, связей целей работника с целями организации, его вклада в решение задач организации, способностей выполнить работу (понимание, осознанность, творчество и т.д.), результативности;

Графические методы:

Состоят в относительном сопоставлении результативности организационного поведения работника с определенными им самим результатами или результатами других. Используется графическая шкала рейтинга, в которой отражены главные факторы, влияющие на результативность такого поведения, например: четкое понимание собственных функций; сотрудничество; надежность, организованность в выполнении задач; самостоятельность, ответственность, творчество; количество и качество выполняемой работы.

 

Анкетирование и тестирование:

Основано на включении в описание самооценки, самоанализа. Тестирование — это метод заданного выбора, например:

-характеристика инициативности работника, дается в следующих вариантах: берет инициативу, начальнику не приходится побуждать его к работе; обычно проявляет инициативу, но иногда начальнику приходится подталкивать его, чтобы он закончил свою работу; не начинает работу без конкретных указаний; имеет привычку сидеть и ждать указаний. 

 

Среди проблем, возникающих при оценках результативности поведения, можно назвать следующие:

- необъективность;

- предвзятость;

- недостаточное понимание, с какой целью проводится оценка (плановая, итоговая, аттестация, прием на работу.);

- снисходительность или излишняя требовательность;

- недостаточно тщательно разработанные критерии деятельности;

- некомпетентность оценщика.

 

Для того чтобы избежать проблем и конфликтов при оценке результативности труда работника, рекомендуется обсудить ее с ним, достигнув понимания целей, норм и методов оценки, сформулировав понимание целесообразности и объективности. Оценка воспринимается позитивно, если ее целью является стремление повысить результативность, если она направлена на позитивное изменение поведения работника, если разработаны и всем известны критерии результативности, если используемые способы безошибочны. Внимательно относясь к деятельности окружающих людей и своей собственной, легко можно заметить, сколь различен характер деятельности в зависимости от ориентации на результат или на процесс. Умение различать это позволяет осознанно делать выбор того или другого типа деятельности, что определяется поставленной целью.

 

Основные виды изменений в организации. Причины сопротивления изменениям. Принципы организации работы при внедрении нововведения

 

Основные виды изменений в организации

 

Необходимость изменений или же причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные. В общем виде их можно классифицировать как внутренние и внешние. Внешние изменения как правило обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией, а внутренние — недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями. 

Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы организации (людские, финансовые, материальные и любые другие), приведенные в движение, используются с наибольшей производительностью, другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия является явным стремлением изменениям, нововведениям и развитию.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в различных сферах и отраслях, таких как производство или продажи, услуги. При этом требования к качеству товаров и услуг постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире.

Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию. Изменения — это всегда риск чего-то. Но не изменяться значит рисковать еще больше.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления отношению к изменениям являются:

 

- Достичь принятия этого изменения;

 

- Восстановить групповое равновесие и личностное приспособление нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены и разумны. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе, что приведет к невозможности функционирования организации в дальнейшем.

Все изменения в организации можно свести к двум типам, операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия. Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений. Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие:

 

- Изучение существующего опыта решения похожих проблем;

 

- Содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы;

 

- Отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения;

 

- Создание венчурных команд.

 

Четвертый этап управления изменениями – осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление.

Таких причин несколько:

 

- Неопределенность;

 

- Ощущение потерь;

 

- Отсутствие понимания и доверия;

 

- Убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые;

 

- Разные оценки и цели;

 

- Отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями;

 

- Встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства.

 

Причины сопротивления изменениям

 

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации.

Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изменениям, помогает понятие «гомеостаз». Под гомеостазом понимаете относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных функций системы, другими словами, люди привыкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже если это сочетание не совсем для них комфортно. Поэтому, какие либо изменения, несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу, ими первоначально отвергаются. Одной из самых важных причин сопротивления изменениям является корпоративная культура. Это связано с тем, что она в той или иной степени выполняет охранительную функцию для организации, но в, то, же время она и препятствует проведению изменений.