Персональное развитие в организации. Предпосылки, формы развития, факторы, тормозящие и способствующие развитию

 

Спектр этих методов весьма различен — от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользоваться ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом сложившегося баланса сил. Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации и стало реальностью. Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживающие силы.

После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, является анализ сравнительной силы этих факторов. При наличии сопротивления возможны следующие действия. Можно отступить, если большинство управляющих несогласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно требует меньше усилий. Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям — являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

- принятие или непринятие изменения;

- открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

 

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники. Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям — это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно провести изменения руководителям, необходимо следующее:

- Проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение.

- Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное).

 

Если же сопротивление изменениям велико, то можно внедрять их в ограниченных масштабах, т. е. использовать так называемый «экспериментальный проект», где оговаривается, что изменения внедряются в порядке эксперимента с проведением постоянного контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения оцениваются и в случае неэффективности от них отказываются. Такой подход позволяет создать благоприятную обстановку на наиболее трудных ранних этапах внедрения изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 
 

1. Бляхман Л. С. Введение в менеджмент .-СПб.:Издательство С-Петербургского университета экономики и финансов , 1994.
2. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 1993 , № 33
3. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.:«Дело» , 1992.
4. Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации . Учебное пособие .-М.:«Триада» , 1997.
5. Подбор кадров Во Франции . // Человек и труд , 1993 , № 4 .
6. Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:«Дело ЛТД» , 1995 .
7. Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень:ТГУ , 1994 .
8. Тарасов В. К. Персонал-технология : отбор и подготовка менеджеров .-Л:«Машиностроение» , 1989 .
9. Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:«Дело» , 1995.
10. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент . Теория и практика . -М.:«Наука» , 1993.