Планирование кадров и расходов на оплату труда. Организация процесса кадрового планирования

           -корректировка внутренних фондов  социального обеспечения.

• Анализ общих расходов и путей их снижения.
• Повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат.

 

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести  кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. В зарубежной практике в годовых отчетах организаций в обязательном порядке публикуются сведения о численности и структуре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспечение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального характера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях организации.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал является основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено: отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал, внедрением новых технологий, изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

Примерный  перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, а также для оценки своей конкурентоспособности приводится в таблице 3. Здесь дан тот минимальный набор показателей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результаты  своей деятельности с конкурентами, закладывать в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы им необходимый уровень конкурентоспособности.

 

Таблица 3.

Система показателей по труду, необходимая организации для анализа и планирования

Наименование показателя	Единица измерения	Характеристика показателя
А.  Карта организации (отрасль, виды продукции, форма собственности, адрес, телефон, факс)
Б.  Общеэкономические показатели: - объем производства - величина основных фондов - удельный вес основных фондов  непроизводственного назначения - производительность труда          а)в натуральном  измерении         б) в стоимостном  размере - прибыль   - удельный вес фонда потребления в прибыли	руб. руб. %     шт. руб. руб.   %	Масштаб производства То же Уровень социального развития     Эффективность использования трудовых ресурсов   Финансовое состояние организации Уровень социального развития
В.   Кадровые показатели: - численность персонала - удельный вес рабочих - удельный вес руководителей - удельный вес специалистов - удельный вес служащих - текучесть кадров   - средний возраст работающих	чел. % % % % чел.   лет	Величина организации Структура персонала То же То же То же Неудовлетворенность условиями труда Потенциал человеческого фактора
Г.  Расходы на персонал: - общая величина расходов, в  том числе     а)затраты на заработную  плату     б)удельный вес заработной  платы в издержках на персонал     в)средняя заработная плата - средняя заработная плата руководителей   - расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом - удельный вес в издержках - расходы на дополнительные  социальные льготы и выплаты - удельный вес в издержках - расходы на содержание социальной  инфраструктуры - удельный вес в издержках - расходы на программу «участие  в прибылях» - сумма выплаченных дивидендов - расходы на персонал, отнесенные  на единицу изделия - удельный вес расходов на  персонал в общих издержках  производства	руб. руб. %   руб. руб.   руб.   % руб.   % руб.   % руб.   руб. руб.   %	Расходы на человеческий фактор Рациональность организации заработной платы Уровень оплаты труда Дифференциация в оплате труда Степень социальной защищенности работающих То же То же   То же То же   То же Включенность персонала в управление производством Структура доходов персонала Эффективность использования человеческого фактора То же
Д.   Условия труда: - удельный вес работающих во  вредных условиях труда - уровень травматизма - уровень заболеваемости -расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда	%   дни/чел. Дни/чел. руб.	Забота о здоровье работника   То же То же То же

 

Карта организации дает возможность  установить прямые связи с родственными организациями, получить в случае необходимости дополнительные сведения, определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка.

Общеэкономические показатели позволяют организации оценить уровень своей конкурентоспособности, сопоставить свои масштабы производства, свои финансовые возможности, уровень социального развития с родственными организациями-конкурентами.

Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива.

Новыми для отечественных организаций являются показатели расходов на персонал. Анализ величины этих расходов, их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, структуре доходов работающих, степени социальной защищенности персонала.

Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сложившееся в отечественных организациях еще до проведения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынка и конкуренции, организации стали экономить на всем возможном, прежде всего на охране и условиях труда. Все это наносит большой урон здоровью работающих.

В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструментом поиска путей снижения расходов на персонал. Основной целью планирования производи-тельности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка.

При этом меняются как методики, нормативная база, так и последовательность расчетов по планированию производительности труда и  численности персонала. За точку отсчета при данном планировании необходимо принимать удельные расходы на персонал. Если в организации расходы на персонал, отнесенные к единице продукции, превышают общественно необходимые, сложившиеся в результате конкуренции, то деятельность такой организации становится нецелесообразной. В качестве нормативной базы при расчетах надо использовать показатели, достигнутые аналогичными организациями-конкурентами. При планировании показателей по труду следует исходить из предельно допустимых расходов на заработную плату и соответствующих удельных расходов на персонал, а затем уже определять необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персонала.

 

3.8. Система  формирования фондов оплаты труда

 

При планировании расходов на оплату труда следует предоставить подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда, возможность самим определять необходимую численность персонала, самостоятельно распределять заработанные средства, неся за все это ответственность. При этом система формирования фондов оплаты труда должна быть взаимоувязана на всех уровнях управления производством и исключать возможность перерасхода  единого фонда оплаты труда организации. Отсутствие такой связи ведет к разбалансированности всей системы формирования фондов оплаты труда. В этих условиях организация не сможет расплатиться со всеми подразделениями из единого фонда оплаты труда. Вместе с тем система формирования фондов оплаты труда должна быть увязана с системой учета движения предметов труда в производстве, с выпуском конечной продукции и не допускать различного рода приписок и искажений в оплате труда.

 Проектируемая  система должна также исключать  возможности проявления группового  эгоизма низового звена управления  по отношению к более высокому  звену, т.е. интересы коллектива подразделения должны быть выше интересов отдельных бригад, а интересы организации должны, в свою очередь, иметь приоритет по отношению к интересам отдельных подразделений.

В этих условиях фонды оплаты труда подразделений следует рассчитывать на основе стабильных, но в то же время динамичных нормативов.  С одной стороны, норматив формирования фондов оплаты труда должен быть стабильным, чтобы гарантировать подразделению получение заработанных средств  при выполнении плановых показателей, а с другой – он должен быть динамичным, учитывать изменения, происходящие в условиях работы, и прежде всего структурные сдвиги в номенклатуре выпускаемой продукции, снижение трудоемкости.

Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы – соотношение сдельной и повременной оплаты, а также различный запланированный рост объемов производства, разные задания по снижению трудоемкости. Применение единого для всех подразделений норматива формирования фондов оплаты труда (ФОТ) может привести либо к его необоснованному росту в одних подразделениях, либо к нехватке средств на выплату заработной платы всем категориям работающих в других.

Наиболее полно изложенным выше требованиям отвечает так называемый приростный норматив. При его расчете выделяются условно-постоянная часть заработной платы коллектива (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и других служащих) и переменная часть (заработная плата рабочих-сдельщиков). При этом весь прирост рассчитывается только на переменную часть.

Формула приростного норматива выглядит следующим образом:

 

Нзi=

Где Упбi- удельный вес переменной части заработной платы в общем фонде (в базовом периоде); Кvi- коэффициент, учитывающий рост объема производства; Кci- коэффициент, учитывающий структурные сдвиги в выпускаемой продукции; Кti- коэффициент, учитывающий планируемое снижение трудоемкости продукции.

Обязательным требованием к системе планирования фонда заработной платы является обеспечение гибкости этой системы, наличие четкой обратной связи между располагаемым фондом оплаты труда в целом по организации и величиной фондов оплаты, начисляемых подразделениям. Так, если всем подразделениям установить  стабильные нормативы формирования фондов оплаты независимо от величины фонда оплаты труда организации, то в случае невыполнения организацией установленных обязательств эти нормативы теряют свой смысл, так как не окажется достаточных средств, чтобы расплатиться по ним с подразделениями.

Для обеспечения взаимной увязки величины фондов оплаты труда подразделений с единым фондом оплаты труда (ЕФОТ) организации и не допустить его перерасхода, целесообразно разделить фонды оплаты подразделений на 2 части: нормативную часть фонда оплаты труда, рассчитываемую с помощью приростного норматива, и поощрительный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть как от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы организации в целом, так и от величины единого фонда оплаты труда.

С учетом всего сказанного порядок планирования фондов оплаты труда в организации можно схематично представить с помощью рис.4. формирование фондов оплаты идет одновременно  в двух направлениях – сверху и снизу. В первом случае составляется смета расходов ЕФОТ организации, выделяются необходимые средства на поощрение  по итогам года, на оказание единовременной помощи  и другие нужды и дополнительные льготы, закладывается резерв предприятия и определяется размер средств, которые можно израсходовать на текущие выплаты коллективам подразделений предприятия. Во втором – происходит расчет средств, потребных на нормативную оплату труда всех подразделений предприятия. Разница между размерами средств, выделенных на текущие выплаты, и суммой нормативных ФОТ подразделений составляет поощрительный фонд организации.

Такой порядок формирования фондов оплаты следует  установить и на уровне подразделений. В этом случае ФОТ коллектива подразделения будет складываться также из 2 частей – нормативной и поощрительной. Наконец, принцип выплаты нормативного заработка будет осуществлен и для первичных трудовых коллективов- бригад. Таким образом, принцип разделения общего заработка на его нормативную и поощрительную части будет универсальным и проходить через все уровни управления производством .

Такая система формирования фондов оплаты труда позволяет более тесно увязать интересы подразделений на разных уровнях управления производством; в то же время исключается возможность перерасхода средств в целом по организации, закладывается гибкая прямая и обратная связь между фондами оплаты труда организации и фондами оплаты подразделений, первичных трудовых коллективов.

Каждый коллектив подразделения при этом становится, с одной стороны, полноправным хозяином нормативного фонда оплаты и, следовательно, будет кровно заинтересован в поиске резервов для роста производительности труда, сокращения численности персонала. С другой стороны, каждое подразделение становится теперь заинтересованным  и в общих результатах работы организации, получая из общего поощрительного фонда определенную часть, соответствующую его вкладу в конечные результаты работы организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4 Порядок  планирования фондов оплаты труда.

 

Содержание

 

Введение	2
1. Система управления персоналом	3
2. Кадровая политика организации	5
Содержание и цели кадровой    политики 2.2. Виды кадровой политики	5 7
3. Кадровое планирование	10
Содержание и принципы кадрового планирования Уровни кадрового планирования Процесс кадрового планирования Общая схема кадрового планирования Методы планирования персонала	10 13 13 16 17
Планирование потребности в персонале Планирование привлечения и адаптации персонала Планирование использования, высвобождения и сокращения персонала	22   25   26
3.6. Оперативный план работы с  персоналом	27
3.7. Планирование расходов на персонал	28
3.8. система формирования фондов оплаты труда	37