Планирование личной работы руководителя

Реальный рабочий план на день состоит из определенных временных блоков, заполненных делами, исполнению которых не должны помешать никто и ничто. То, что не предусмотрено, а значит, не запланировано, но все-таки неизбежно наваливается на менеджера, следует вмещать в те временные блоки, в которых запланировано выполнение Б и Б дел. Тогда уже эти Б и прежде всего В дела руководитель может и не выполнять.

Никому не надо позволять прервать А занятие. Если менеджер добился успеха, и притом большого, его никто не станет спрашивать, почему он не выполнил те или иные Б и В дела. Его будут уважать, ценить, и не захотят потерять.

Если менеджер выполнил некоторые дела Б и В, но едва приступил к выполнению А дел, вследствие чего обнаружатся лишь незначительные успехи, никто не похвалит его за выполнение Б и В дел. Его будут ценить не слишком высоко.

Сколько часов в день можно запланировать для выполнения той или иной работы? Это зависит от плановой работы. Если распорядок дня в основном «свободен» от различных неожиданностей, руководитель спокойно может выделить 6 часов. Если неожиданности не только не исключены, но и даже возможны, следует ограничиться 3 или 4 часами.

Те, кто полагает, что его распорядок дня вообще не допускает такого планирования, может прибегнуть к планированию «клином». Начинать планирование следует с одного часа в день. Это может позволить себе каждый. Когда в этом появится опыт, можно перейти и к 2 часам и т.д.

Хорошо зарекомендовал себя следующий метод: планировать время следует таким образом, чтобы в каждый час 15 минут оставались свободными, которые можно было бы использовать для подготовки к тем или иным делам, телефонных звонков, визирования документов, непредусмотренных работ и даже отдыха.

Для облегчения работы по планированию личного труда менеджеру целесообразно пользоваться определенными техническими средствами.

Более удобны для записи формы в виде календаря - еженедельника, т. е. перекидного безотрывного календаря в виде удобного блокнота. Его можно брать с собой на совещания, в командировки. Еженедельник дает возможность планирования рабочей недели и каждого дня, контроля за выполнением записанных мероприятий, анализа израсходованного времени. Каждое дело наносится на сетку часов соответственно сроку его выполнения.

Помимо обычных записных книжек и блокнотов, где дела располагаются без всякой системы, можно рекомендовать специальную форму, представляющую собой лист плотной бумаги, разграфленный в соответствии с основными направлениями работы. Записи на листе делаются карандашом, а после выполнения стираются или аккуратно зачеркиваются. Такая форма дает наглядную картину всех текущих дел, и из нее легко делать выборку при составлении дневного плана.

Для составления ежедневного плана с использованием метода «Альпы» требуется в среднем не более 10 минут. Метод включает пять стадий:

1. Составление заданий.

2. Оценка длительности  акций.

3. Резервирование времени (в соотношении 60 : 40).

4. Принятие решений по  приоритетам и перепоручению.

5. Контроль (учет несделанного).

Ниже приводятся основные доводы в пользу данного метода.

1. Лучший настрой на  предстоящий рабочий день.

2. Четкое представление  о задачах дня.

3. Преодоление забывчивости.

4. Концентрация на наиболее  существенном.

5. Уменьшение объема «бумажной  работы».

6. Достижение целей дня.

7. Выделение более важных  и менее важных дел.

8. Принятие решений об  установлении приоритетов и о  перепоручении.

9. Сокращение помех и  нежелательных перерывов.

10. Уменьшение стрессов  и нервного напряжения.

11. Ощущение успеха в  конце рабочего дня.

12. Повышение удовлетворенности  и мотивации.

13. Рост личных результатов.

14. Выигрыш во времени  за счет методичной организации  труда.

При успешном использовании техники планирования организации труда можно ежедневно экономить от 10 до 20% вашего времени.

Можно еще больше рационализировать составление плана, если наряду с буквенными сокращениями для обозначения важнейших элементов использовать другие сокращения и графические символы, так называемую бюрографию.

Например, для пометки тех или иных действий, можно применять следующие символы:

Срочно.

! Важно.

? Выяснить.

+ Приоритет категории  А.

• Задача выполнена.

О Перенос на более поздний срок.

х Невыполнимое или само собой разрешившееся дело.

Поскольку для планов дня в обычных календарях-памятках места не хватает, а отдельные листки имеют тот недостаток, что теряется общий обзор, рекомендуется регулярно и последовательно работать со специальным дневником личного труда. Это постоянный спутник, так сказать, «письменная память», которая всегда и всюду под рукой. Персональный компьютер взял на себя часть обязанностей дневника и практически вытеснил его с письменного стола руководителя. Компьютерные системы организации труда позволяют решать следующие задачи:

• «календарное планирование» мероприятий на год, квартал, месяц, неделю, день с контролем достижения результатов;

• «документооборот» - автоматизированное изготовление, запись, поиск и печать входной и выходной информации, причем поиск информации организован по целой совокупности реквизитов (название, дата, фамилия, предприятие и т.д.);

• «справочник», содержащий адреса и телефоны юридических и физических лиц с возможностью их автоматизированного поиска;

• «калькулятор», обеспечивающий арифметические и логарифмические действия в процессе работы.

При этом сохраняются изменения на диске, информация печатается на принтере и защищается паролем.

3. Техника планирования  личного времени руководителя

Запас времени бесконечно мал,

и если вы не можете управлять им,

то вам не удастся управлять

 ничем другим (П. Друкер).

Исследования показывают, что большинство руководителей испытывают недостаток рабочего времени. Эксперт по рационализации труда А. Макензи опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам:

из ста менеджеров:

• лишь один имеет достаточно времени;
• десятерым требуется на 10% больше времени;
• сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;
• остальным не хватает 50% времени.

Время необратимо. Время нельзя умножить. Время нельзя накопить. Время нельзя передать. Время проходит безвозвратно. Если же фактор времени не подлежит увеличению и накоплению, то это значит, что личного успеха можно добиться лишь путем эффективного использования времени.

Для стиля работы руководителя, испытывающего недостаток времени для стратегического управления и принятия решений, характерны следующие признаки:

• нервозность и сумбурность в действиях;
• нетерпеливость в решении вопросов в отношениях как с равными себе по рангу руководителями, так и с подчиненными;
• стремление даже при незначительных затруднениях во взаимоотношениях с коллегами выходить на вышестоящие уровни руководства.

В таких условиях руководитель превращается в чисто оперативного работника, решающего постоянно возникающие вопросы текущего порядка.

«Расточителями» времени являются: стремление сделать все сразу; неумение оценить время; откладывание дел со дня на день; отсутствие организованности; неумение слушать, неспособность говорить «нет»; внезапные решения; неподчинение приказам; наши личные качества.

Практика использования вышеуказанных правил многими руководителями на ряде предприятий показала, что они помогают поднять уровень плановости в распределении рабочего времени, четче определить круг своих функций и функций подчиненных, значительно сократить затраты времени на целый ряд работ, уменьшить напряженность труда руководителя и, что, пожалуй, наиболее важно, существенным образом изменить структуру рабочего времени.

В соответствии с законом Парето 80% всех результатов достигается нами в течение 20% всего потраченного времени. Принцип Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью: сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а потом — многочисленные «второстепенные».

Основной подход к управлению временем, предложенный С. Кови, можно уяснить по матрице, изображенной в табл. 1.

Исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.

 

Таблица 1

Матрица управления временем

Дела	Срочные	Не срочные
Важные	Критические ситуации. Неотложные проблемы. Проекты с «горящим сроком» исполнения	Профилактические действия. Поддержание ресурсов и средств. Создание связей. Поиск новых возможностей. Планирование. Восстановление сил
Не важные	Отвлечения, некоторые телефонные звонки. Корреспонденция, какие-то сообщения. Некоторые заседания. Предстоящие неотложные дела. Распространенные виды деятельности	Мелочи, отнимающие время. Корреспонденция. Звонки. Пустая потеря времени. Праздное времяпровождение

 

Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочностью и важностью.

Срочное - это то, что требует немедленного внимания. То, что можно обозначить словом «Сейчас».

Важное имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в вашу миссию, ваши ценности и в ваши наиважнейшие цели.

Важные и несрочные дела требуют от нас гораздо большей инициативы, чем срочные, которые просто толкают нас: «Делай!» Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить результат. Если у нас нет представления о том, что важно для нас, о тех результатах, которые мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.

Итак, в зависимости от степени срочности и важности задачи различают четыре возможности их оценки и выполнения:

• срочные / важные дела.

• За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять;

• срочные/менее важные дела.

Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи потому, что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;

• менее срочные/важные дела.

Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Поэтому вам рекомендуется: перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела;

• менее срочные/менее важные дела.

Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться! Наберитесь немного мужества, чтобы чаще прибегать к корзине для бумаг.

Некоторые приемы организации времени представлены в табл. 1.4

Таблица 1.4

Приемы организации времени

Название	Описание	Когда применять	Что делать	Результат
Правило 60:40	При планировании рабочего дня необходимо оставлять 40% времени нераспланированным (20% на собственную спонтанную активность и 20% на непредсказуемые изменения внешних обстоятельств)	При наличии большого числа привязанных к точному времени дел	Назначить несколько «зеленых окон», на пример часовой продолжительности, после логически единых блоков деятельности (особенно известных непредсказуемостью продолжительности)	Снижается риск опозданий, психологическая напряженность. Повышается  устойчивость (в экстренных случаях найдется время на преодоление неблагоприятных обстоятельств)
Маленькая книга	При поездках в переполненном транспорте можно читать книгу небольшого форма та; степень облегченное содержания — сообразно умению сосредотачивать внимание в неблагоприятных обстоятельствах	Дорога	Начать с легкой книги, желательно «дробного» содержания (стихи и т.п.), т.е. состоящей из достаточно самостоятельных элементов (таким образом облегчается переключение внимания на книгу и с книги)	Транспортное время используется более эффективно
Закладка для выписок	При чтении книги на закладку делаются выписки в формате: страница, верх/низ страницы, суть	Любое время, особенно транспорт	Желательно стандартизировать размер закладок. Удобно делать их из листов, сложенных	Вполне транспортабельными средствами создается набор ссылок
	информации. Далее закладки могут обрабатываться: произведением полных выписок (если книга не своя); единообразным складированием закладок; оставлением закладки в книге		в несколько частей стандартного размера, дабы по окончании книги оторвать неиспользованные части (добавлять к закладке новые листы менее удобно — появляется проблема скрепления)	на нужную информацию в книге, допускающий впоследствии любую обработку менее транспортабельными средствами (например, выписки с помощью компьютера)
Отстойники	Не нужно структурировать процессы по ходу дела. Например, в течение недели на рабочем столе или в папке для вырезок из газет накапливается хаос, в установленный же день накопившееся раскладывается по полкам или папкам. Нет смысла бумажки с записанными мыслями сразу раскладывать упорядочение — достаточно складывать их в папки с широким обозначением темы, а в нужный момент извлекать и структурировать	Места накопления поступающей информации (рабочий стол, папка для газетных вырезок, писем, и т.д.)	В любом хранилище информации выделить две части: структурированную для длительного хранения и неструктурированную – для вновь поступающих материалов. Установить периодичность разбора второй части	Снижаются затраты времени и нервов на структурирование информации; разбор отстойника (особенно это касается папок с мыслями) отлично освежает в голове проблематику темы