Планирование на предприятие на примере ЗАО «Ариада»

Планирование рыночной стратегии осуществляется фирмой на трех различных уровнях:

-Глобальный уровень. Планирование здесь проводится в наиболее долгосрочном аспекте, определяются важные для предприятия цели, воспринимаемые как единое целое;

-Стратегический уровень.  Планирование осуществляется на уровне руководства предприятия и дает представление о долго- и среднесрочных вариантах развития;

-Фактический уровень. В этом случае планирование сосредотачивается на определении конкретных акций, которые необходимы для решения вопросов эффективного использования наличных ресурсов при реализации глобальных целей на тех рынках, где действует фирма.

Планирование стратегии фирмы призвано, прежде всего, предупредить неблагоприятное воздействие внешних факторов. Наиболее важной его функцией является прогнозирование будущего. Определяя желаемые и возможные ориентиры своей будущей деятельности на рынке, фирма уменьшает возможность непредвиденного действия основных факторов, действующих на рынке.

Сложность экономических явлений и процессов в мировом хозяйстве и возросшее количество элементов, окружающих предприятие, делает стратегическое планирование обязательным условием хозяйственной деятельности. К тому же, потребность во взвешенной, эффективной политике и предвидении хода экономической деятельности фирмы возрастает с увеличением количества рынков, где она проводит свою коммерческую деятельность.

Случайные решения могут оказаться удачными, но только постоянное и целенаправленное планирование позволяет достичь оптимальной отдачи от инвестиций, всегда отдаленной и неминуемо запаздывающей по сравнению с прогнозом.

Таким образом, планирование стратегии фирмы не является следствием лишь трудных ситуаций на рынке и в управлении. Оно определяется прежде всего заинтересованностью фирмы в экономической деятельности.

Планирование рыночной стратегии зависит также от уровня интернационализации предприятия. Предприятие-новичок прежде всего стремится выбрать наиболее адекватный рынку товар и установить оптимальную цену. Опытное же предприятие преимущественно заботится о решении на рынке проблем равновесия используемых ресурсов, запуска или снятия с производства продукции, внедрения на рынках своей продукции или ухода с них. В обоих случаях необходимо обращаться к формализованным процедурам планирования - его фазам.

Фазы планирования стратегии фирмы. Процесс планирования стратегии фирмы состоит из следующих фаз:

Фаза анализа и выбора рынков в зависимости от целей и ресурсов предприятия. Какой бы ни была степень вовлечения в экономические связи, предприятие должно непрерывно стремиться поддерживать устойчивое соответствие между имеющимся опытом, производимыми товарами, своей культурой, своими целями и характеристиками различных рынков. С этой целью важно выделить критерии выбора, такие как минимальный потенциал, вероятный период окупаемости инвестиций, определенный уровень текущей прибыли и т. д. Предпринятые шаги оказываются эффективными только в том случае, если по мере освоения рынков поддерживаются постоянные усилия по получению информации и контролю за реализацией проектов. Эти усилия позволяют предприятию иметь необходимые сведения для точной оценки потенциала, рисков и возможностей, для адаптации предложений и коммерческих решений о начале компании на данном рынке.

Фаза адаптации предложения. Цель этой стратегической фазы - измерение степени адаптации различных элементов - товара, цены, системы сбыта, коммуникации для определения надлежащего объема предложения. Одна из проблем касается культурной среды предлагаемого продукта: измерение этого феномена идентификации, способа потребления, частоты покупок и т. д.

Тщательно изучаются также существенные различия в области сбыта, в политике цен и кредита и в сфере коммуникаций, включая средства массовой информации, содержание и природу сообщений, издержки на рекламные кампании. В течение этой фазы предприятие должно иметь возможность оценить осуществимость предложений и затраты на их адаптацию к специфическим условиям рынка, что позволит одновременно вторично выбрать рынок.

Фаза разработки плана маркетинга. Достигнутые результаты позволяют разработать план, адаптированный к рынку, уточняющий, что необходимо делать, как, каким образом и в какие сроки. Вопрос о затратах и средствах становится центральным, поскольку он определяет успех или неуспех плана. Бюджетный дефицит или перебои в снабжении будут серьезно сказываться на эффективности экономических действий.

Фаза реализации и контроля. Реализация коммерческого плана в экономической сфере не ограничивается просто принятием позитивного решения. Важно осуществлять мониторинг и контроль, чтобы обосновать предпринимаемые усилия и как можно раньше обнаруживать возможное отклонение от планов освоения рынка. А для этого нужно иметь не только достаточно четко обусловленные приоритеты, но и сохранять достигнутую дистанцию по отношению к текущим действиям для оценки перекосов и выработки корректирующих решений.

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутую систему, функционирование которой связано с выполнением двух условий: наблюдение и обеспечение гибкости. Систематическое наблюдение дает возможность измерять результаты и обнаруживать отклонения; обеспечение гибкости позволяет осуществлять соответствующие корректировки. Следовательно, предприятие должно стремиться развивать оба эти качества.

Стратегическая маркетинговая программа фирмы. Общий стратегический план фирмы формируется на основе стратегической маркетинговой программы фирмы путем наращивания на нем финансово-экономической, технической и организационной плоти.

Рыночная ситуация непрерывно меняется, поэтому постоянно существует необходимость корректировки стратегического плана.

Структура стратегической маркетинговой программы состоит из трех взаимосвязанных блоков: целей фирмы, стратегии развития хозяйственного портфеля фирмы и стратегии роста фирмы.

Цели фирмы. Независимо от устанавливаемого срока получения результата различают цели краткосрочные (результат ожидается в ближайшем будущем), среднесрочные и долгосрочные (результат ожидается в перспективе до пяти и более лет). Стратегическая маркетинговая программа фирмы направлена, в основном, на среднесрочные и долгосрочные цели. Целей у фирмы может быть много, поэтому необходимо их ранжировать, т. е. выделять главную цель и цели, которые определяются ею. Для достижения главной цели ставятся цели второго уровня, для их достижения — цели третьего уровня, могут быть промежуточные цели, подцели.

1. Построение по функциональному признаку. В данном случае главной является цель всей фирмы, определяющая цели отдельных функциональных подразделений 
фирмы, которые обозначают цели подразделений фирмы.

2. Построение по функционально-временному принципу, объединяющему два изложенных выше принципа.

Стратегия развития хозяйственного портфеля фирмы. Любое предприятие в хозяйственной деятельности очень похоже на "содержимое" портфеля, в котором находятся различные вещи. Очень редко предприятие производит один вид товара (например, конфеты). Обычно производственная программа фирмы включает несколько видов товаров, как связанных друг с другом, так и не связанных между собой. Рассмотрим возможные варианты выпуска фирмой различных товаров:

1. Товары, связанные друг с другом, например конфеты-леденцы, шоколадные конфеты и шоколад в плитках.
2. Основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров. Например, основная продукция типографии - книги, дополнительная - серпантин для новогодних елок, бумажные игрушки, бумажные закладки для книг, календари.
3. Товары, связанные одной технологической цепочкой, например стальной прокат, частично продаваемый на сторону или используемый для производства стальных деталей, часть которых продается, а из оставшейся части изготавливаются стальные конструкции.

4.Товары, абсолютно не связанные друг с другом: кофты, конфеты, конфетти, услуги для начинающих предпринимателей по разработке стратегической маркетинговой программы.

В любом случае все, что выпускает предприятие, называется содержимым хозяйственного портфеля фирмы.

В зависимости от того, какие виды продукции изготавливаются, портфель фирмы разбивается на подразделения, выпускающие товары одной или нескольких ассортиментных групп либо работающих на определенный рынок или его сегмент. Такое подразделение фирмы называется стратегическим хозяйственным подразделением (СХП).

Стратегия роста фирмы. Стратегия роста фирмы заключается в определении основных направлений расширения деловой активности. Выделяются следующие основные направления:

1. Расширение активности фирмы "вглубь" - сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукцией новых групп потребителей.
2. Расширение активности фирмы "вширь" - диверсификация производства, т. е. пополнение производственной программы новыми видами изделий, как связанными с основным профилем предприятия, так и не связанными с ним.
3. Расширение активности "через границы" - интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков.
4. Количественный рост - наращивание объема производства неизменной номенклатуры товаров для старого рынка. Наибольшую часть маркетинговой программы занимает описание инструментария реализации поставленных целей, т. е. набор маркетинговых мероприятий или составляющих маркетинговой политики по каждому товару, рынку и производственному отделению:

-товарной политики, предусматривающей оптимизацию товарного ассортимента и управление инновационными процессами;

-сбытовой политики - формирование сбытовой сети, каналов товародвижения;

-стимулирующей или коммуникационной политики, предусматривающей меры в области рекламы, сервисной политики, участия в выставках и т. д.;

-ценовой политики, предполагающей выбор основных ценовых стратегий, их комбинирование и соотношение.

В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения и построения банков данных, план подготовки и повышения квалификации персонала фирмы, в том числе и в области маркетинга. Определяются также потребности в ресурсах по реализации поставленных задач (материальных, людских и др.).

В заключительной части программы приводится смета расходов на ее реализацию в целом и по отдельным статьям, видам маркетинговой деятельности; дается предварительная оценка ее эффективности. Предусматриваются также меры контроля за ходом выполнения программы.

Стратегия расширения рыночной активности фирмы включает и четвертое измерение рыночных действий - ритм (темп, скорость) данных процессов. И, естественно, более быстрый темп при прочих равных условиях дает большие результаты и приносит значительные успехи.

Глобальные направления маркетинговой стратегии находят свое развитие в краткосрочных и долгосрочных целях фирмы.

В основу такой "специализации" краткосрочных и долгосрочных целей положена закономерность, обнаруженная американским институтом маркетинга и Гарвардской школой: чем больше доля, занимаемая фирмой на данном товарном рынке, тем выше норма получаемой ею прибыли.

1.4 Роль бизнес - планов в стратегическом развитии предприятия

Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. Одним из главных направлений стратегического планирования является бизнес – планирование, которое предусматривает перспективу развития, в случае если он правильно составлен и отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос – стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доходы, которые смогут окупить все затраты сил и средств.

Бизнес-план формирует, обосновывает и реализует стратегию предприятия.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия поведения в случае поведения в случае приближения банкротства. Однако основными рабочими являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами [9,с.14].

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития отдельных частей на основе сохранения взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной стратегии. Стратегия должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, выражающихся в первую очередь через спрос на ее продукцию и услуги. В наибольшей степени, как считается, на стратегию оказывают влияние те реализуемые в основном на рынке конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с другими. Речь идет, например, о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественными запросами, низких издержках и т. п.