Планирование на предприятие на примере ЗАО «Ариада»

Важным фактором, определяющим стратегию организации, является характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы. Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации. В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации ресурсов – материальных, финансовых, информационных, кадровых. Чем они больше, тем масштабнее может быть не только текущая деятельность, но и инвестиции в будущие проекты.

Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации, читают культуру и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме этих моментов на стратегию влияет также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации проводить самостоятельную линию во всех областях делает стратегию более гибкой, хорошо приспосабливающейся к требованиям времени и обстоятельств, свободной от груза прежних традиций и условий.

Основными этапами являются: прежде всего, определения миссии и цели предприятия, затем – стратегический анализ, выработка стратегии и альтернатив, выбор стратегии, реализация и контроль.

При разработке и выборе стратегии получают ответы на такие вопросы: какие произошли изменения и в чем состоят изменения во внешней среде; в каком направлении должна развиваться товарная политика организации; в каком направлении должно идти развитие организации. При разработке стратегий необходимо иметь в виде, что новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются: миссия и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, квалификация или компетенция руководителей верхнего уровня, финансовые возможности, потребности в инвестициях [23,с.17].

Разработка стратегии – это сложный и длительный процесс. Начиная его, организации, как правило, имеют слабое представление о ситуации, с которой столкнутся, и о путях решения  проблемы. Окончательный стратегический выбор является результатом рекурсивного возвращения, непрерывного, длительного процесса учета и анализа многочисленных динамических факторов. Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкурентных сегментов рынка, для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения программных технологий. направлений деятельности, зон хозяйствования. Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составления перечня технологий, планируемых к использованию выбор способов. Отраслей и направлений будущей деятельности. А также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

В выборе стратегии предприятия огромную роль играет система планов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющее организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств. На рисунке 1.1 представлена концептуальная система планов, которую должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает вывод теории управления – «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены. В современной организации должны разрабатываться 4 группы взаимосвязанных планов:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее – 10-15 лет, иногда и более.
2. Планы развития организации на срок от1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.
3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации
4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др. [25, с.21].

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1 Система планов организации.

План, включающий основные направления деятельности еще называют стратегическим. Им может быть бизнес-план. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

План развития организации. Он определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в «основных направлениях деятельности». План развития дает ответ на вопросы: Какие условия на товары и услуги организации ожидаются? Какие условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых видов продукции и услуг? План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке  новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации – продукты, рынки, финансы и управление.

Тактические планы. Эти планы также называют «планами текущей деятельности» или «планами прибыли». Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью[18, с.7].

Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняются структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов.

Стратегическое планирование связано с изменением стратегических направлений и способностей. Основное его положение состоит в следующем: экстраполяция прошлого неадекватно отражает будущее, отклонения от прошлых прогнозов и новые тенденции требуют стратегических корректировок. Например, если речь идет о направлении, таковой может быть вход на новый товарный рынок, в случае стратегических способностей – развитие компетенций в сфере исследований и разработок. Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность фирма. Таким образом, внимание уделяется не только прогнозированию, но и углубленному изучению рынка, в частности исследованиям деятельности конкурентов и потребностей покупателей. Тем самым фирма надеется изучить имеющуюся ситуацию, а также предугадать изменения, которые могут иметь стратегические последствия.

В нашей стране стратегическое управление становится все более актуальным для предприятий, которые выступают в жесткую конкуренцию. Как между собой, так и с иностранными фирмами. Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования выработки и реализации долгосрочных целей и задач  производственного научно-технического, экономического, организационного и социального характера. Не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней средой [29, с. 19].

Недостаток периодических процессов планирования состоит в том, что потребность в стратегическом анализе и принятии соответствующих решений возникают отнюдь не регулярно. Внешняя среда и технологии могут изменяться так быстро, а потрясения могут оказаться настолько внезапными, что жесткая привязка к циклу планирования приводит к изменению знака «плюса» на «минус». Когда стратегическая реакция подчинена процессу планирования, под угрозой может оказаться эффективность усилий как стратегических бизнес-единиц (СБЕ), так и компании в целом, особенно в динамично развивающихся отраслях [29, с. 9].

Стратегической бизнес-единицей является любая организационная единица, имеющая (или обязанная иметь) свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. СБЕ может владеть единой торговой маркой, выпускать единичный товар или обслуживать единственный рынок. Большинство фирм, нуждаются в агрегировании марок, товаров или рынков, что позволяет сформировать более эффективные и отзывчивые изменения потребностей покупателей СБЕ. Одним из важнейших стратегических решений может быть выбор между ведением операций в некой стране, регионе и глобальной агрегацией.

Чтобы справиться с неожиданными угрозами и возможностями, стратегические решения должны приниматься быстро и независимо от цикла планирования.

Формирование стратегии – общая функция руководства, направленная на концептуализацию миссии организации, определение целей деятельности и создание стратегии. Равно как стратегия может строится на уровне фирмы, группы стратегических бизнес-единиц, одной СБЕ, так и внутренний анализ может проводиться на каждом из этих уровней. В каждом случае анализ будет иметь специфические аспекты и содержание, однако его структура и основная идея не изменится. Общая цель состоит в том, чтобы определить сильные и слабые стороны организации, ограничения и в конечном итоге разработать стратегии, позволяющие использовать имеющиеся преимущества, либо компенсировать недостатки.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период. Современное предприятие – это организационная система или целенаправленная на производство товаров и услуг организация, которая является частью экономической системы. Общими элементами той и другой системы выступают люди, персонал работников, имеющих свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных людей – его основных элементов и всего государства – целой системы, частью, которой выступает данное предприятие. Кроме того, в ходе стратегического планирования следует все более полно представлять, что характер воздействия на организацию элементов зависит от того, как она воздействует на них, и точно также влияние на нее систем более высокого порядка зависит от ее влияния на такие системы.

Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время.

В данном разделе мы раскрыли содержание и этапы разработки бизнес-плана; основные методы и технологии бизнес-планирования на предприятии; определили место и роль бизнес-планирования в структуре стратегического планирования хозяйствующих субъектов.

 

Глава 2. Особенности  планирования предприятии на примере ЗАО «Ариада»

 

2.1 Общая характеристика организационно-управленческой  структуры и финансово-экономической  деятельности  ЗАО «Ариада»

ЗАО «Ариада» крупнейший производитель торгового холодильного оборудования как в России, так и в странах ближнего зарубежья (Казахстан, Украина, Белоруссия).

Предприятие было организовано в 1992 году.

Основные виды деятельности предприятия.

1. Проектирование:

-холодильного оборудования (холодильные витрины, холодильные шкафы,  холодильные камеры объёмом от 3 до 3000 куб. м.),

-холодильных агрегатов

-быстровозводимых помещений разнообразного назначения (торговые павильоны, складские помещения, бензозаправки, помещения производственного назначения).