Планирование на предприятие на примере ЗАО «Ариада»

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволит более верно сформировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу. Возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.д.[5, с. 32-33].

Анализ планирования необходимо начать с оценки текущих финансовых показателей, а именно: объема продаж и прибыльности. Так к достоинствам показателей объема продаж и прибыльности относится предельная кратность и однозначная их трактовка.

Анализ объемов продаж и прибыльности позволяет определить текущую рыночную жизнеспособность товарной линии.

Динамика продаж продукции ЗАО «Ариада» показана на следующих рисунках.

Таблица 2.3

Показатели продаж холодильных витрин импортного и отечественного производства в Российской Федерации ЗАО «Ариада».

	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Общий объем продаж по РФ в млн. руб.	630,0	750,0	920,0
Объем продаж ЗАО «Ариада» в млн. руб.	27,55	66,8	116,0
Объем продаж ЗАО «Ариада» в % по отношению к объему продаж по РФ	4,3	8,9	12,6

 

Рисунок 2.1. Показатели продаж холодильных витрин импортного и отечественного производства в РФ.

 

Таблица 2.4

Показатели продаж холодильных камер отечественного и импортного производства в Российской Федерации ЗАО «Ариада».

	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Общий объем продаж по РФ в млн. руб.*	700,0	900,0	1050,0
Объем продаж ЗАО «Ариада» в млн. руб.	63,76	94,3	155,2
Объем продаж ЗАО «Ариада» в % по отношению к объему продаж по РФ	9,1	10,4	14,7

 

Рисунок 2.2 Показатели продаж холодильных камер отечественного производства в РФ.

Объем продаж имеет стратегическое значение для фирмы. Увеличение объемов производства достигается как за счет расширения производственных мощностей (собственный капитал  предприятия в 2004 году составил 200 % по отношению к 2002 году) так и за счет повышения производительности труда: выработка на 1 работающего в 2004 году составила 130 % по отношению к 2003 году, в 2005 году выработка составила к 2004 году 123,4 %. А также рост продаж связан с увеличением числа покупателей и усиленным продвижением продукции на рынок. Рост объемов продаж – это результат устойчивых деловых отношений с партнерами, развитие дилерской сети по всей территории России, а также в странах Ближнего Зарубежья, и гибкое руководство предприятия в связи с изменением процессов в окружающей среде.

 

Имеет более высокую цену

Изменения:                                                               Ценностный анализ:

- дизайн                                                                    - повысить цены

- производство                                                         - продвигать

Сокращение издержек

Уступает конкурирующим

Наш компанент

Превосходит конкурирующие

Ценностный анализ:                                                      Ценностный анализ:

- не выделять                                                              - дополнительный акцент

- совершенствовать                                                   - оставлять без изменений

Имеет более низкую цену

 

Рисунок 2.4 Относительные издержки и результаты ЗАО «Ариада».

5. Разработка новых товаров.

В 2004-2005 годы произошли существенные изменения в расширении номенклатуры изделий на предприятии. Были усовершенствованы модели серий холодильных витрин и запущены в производство новые: «Ариэль», «Белинда», «Титаниум», холодильных шкафов «Рапсодия», появлением изделий класса люкс, а в 2006 году «Ариада» освоила производство витрин премиум класса «Уник», которые по своему дизайну, качеству не уступают иностранным конкурентам. На их выпуск повлияли пожелания покупателей повысить качество продукции и спрос на такие изделия как: холодильная витрина открытого типа «рыба на льду», для охлаждение рыбы и море продуктов, холодильная витрина островного типа с надстройкой «Крессида».

Продукция была отмечена наградами всероссийских конкурсов.      Холодильный шкаф R750S был признан новинкой года.

6. Способности и результаты менеджеров (работников).

Долгосрочный успех фирмы во многом зависит от осуществляемых стратегий людей. Оценивать необходимо не только то, насколько компания преуспевает в привлечении человеческих ресурсов, но и то как она умеет развивать их. Здоровая организация состоит из мотивированных, заинтересованных, довольных и стремящихся к развитию профессиональных навыков сотрудников.

Менеджеры предприятия занимаются исследовательской работой: исследованиями рынка, потребителей, товаров, конкурентов. Это помогает чувствовать себя увереннее на рынке, выбирать наиболее оптимальные прибыльные рынки, потребителей, способы рекламы и т.д. По результатам наблюдений и опросов работников в ЗАО «Ариада» лишь незначительная часть из них не заинтересована в деятельности предприятия.

Второй подход к внутреннему анализу заключается в рассмотрении стратегических возможностей. При этом особое внимание уделяют пяти областям:

- прошлые и текущие стратегии;

- стратегические проблемы;

- организационные способности (ограничения);

- финансовые ресурсы (ограничения);

- сильные и слабые стороны  организации.

Ожидается, что в ближайшем будущем возрастет спрос на теплоизоляционные панели с повышенной огнестойкостью. Принято решение диверсифицировать производство сэндвич панелей  повышенной огнестойкости. Бизнес-план разработаны на основе Постановления Правительства республики Марий Эл от 16 мая 2001 г. № 184 «Об утверждении порядка проведения технико-экономической экспертизы инвестиционных проектов, требующих государственных гарантий Республики Марий Эл или государственного участия в финансировании».

Особенность предприятия заключается в том, что бизнес-план является стратегическим планом.

Стратегический план - заявление, отражающее миссию организации, определение целей деятельности и создание стратегии.

В настоящее время к стратегической проблеме можно отнести незнание потребителями новой продукции, ее продвижение на рынок. Внутренняя организация фирмы - ее структура, системы, люди и культура

являются важнейшим источником сильных и слабых сторон.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому необходимо провести анализ среды на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Существует широко признанный подход для анализа среды - метод SWOT, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Для этого составляется список сильных, слабых сторон, угроз и возможностей.

Сильные стороны:

-широкая известность;

-компетентность персонала;

-высокая репутация у покупателей;

-наличие технического отдела, состоящего  из высококвалифицированных специалистов.

Слабые стороны:

-не полная вовлеченность персонала в деятельность предприятия;

-невнимание руководства к разработке  стратегических мероприятий.

Возможности:

-выход на новые рынки;

-расширение числа партнеров, с  которыми деловые отношения носят  устойчивый характер;

-диверсификация производства;

-повышение эффективности организационной культуры;

Угрозы:

-конкурентное давление;

-изменение потребностей потребителей;

-ухудшение управляемости предприятием  вместе с ростом объема производства, усложнением технологии и увеличением  числа партнеров.

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами, а также угрозами и возможностями составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2.5).[34, с. 23].

Сильные стороны - широкая известность; - компетентность персонала; -высокая репутация у  покупателей; -наличие технического  отдела, состоящего из высококвалифицированными специалистами	Возможности - выход на новые рынки; -расширение числа партнеров, с которыми деловые отношения носят устойчивый характер; -диверсификация произ-водства; -повышение эффективности организационной ку-льтуры;
Слабые стороны -не полная вовлеченность  персонала в деятельность предприятия -не внимание к разработке  стратегических мероприятий.	Угрозы -конкурентное давление; -изменение потреб-ностей  потребителей; -ухудшение управляемости предприятия вместе с ростом объема производства, ус-ложнением техноло-гии и увеличением числа деловых парт-неров.

 

Рисунок 2.5 Матрица SWOT ЗАО «Ариада».

Так как внутренняя среда способна повлиять на осуществимость стратегии фирмы. В процессе разработки стратегии знание внешних угроз и возможностей, а также сильных, слабых сторон и способностей компании позволяет успешно существовать организации.

Таким образом, в основе любого стратегического решения лежат три типа оценок. Первая из них связана с сильными и слабыми сторонами организации. Вторая - с оценкой сил, слабостей и стратегий конкурентов. Ведь некоторые соперники могут нейтрализовать ее основные преимущества. Третья оценка характеризует ситуацию, покупателей и их потребностей, рынок и рыночную

среду. Все вместе они показывают, насколько привлекательным является рынок при условии выбора определенной стратегии.

Цель фирмы состоит в том, чтобы создать такую стратегию, в которой использовались бы сильные стороны компании и слабости конкурентов, а также способностью нейтрализовать слабые стороны фирмы и сильные – ее соперников.

Заключение

 

За последнее время у нас в стране возник повышенный интерес к разработке бизнес-планов отдельных организаций и предприятий. Однако в публикациях по данному вопросу практически не рассматриваются вопросы определения места бизнес-плана в системе планирования предприятия, его связи с другими планами предприятия. Хотя для малых предприятий может разрабатываться только один бизнес-план, для большинства предприятий бизнес-план только один из планов их производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия, занимающий промежуточное положение между стратегическим планом предприятия и его годовым планом маркетинга. Целью бизнес-плана является установление достаточно широких целей и стратегий деловой активности для стратегических хозяйственных центров на период времени до пяти лет. В этом аспекте бизнес-план подобен стратегическому плану, который также ориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой общей чертой этих двух планов является стратегическое рассмотрение вопросов разработки или приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей. Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубоких маркетинговых исследованиях. Однако первый не содержит программ действий, что является характерной особенностью планов маркетинга, а излагает только в обобщенном виде основные направления действий. Например, если в число выбранных стратегий входит стратегия разработки нового продукта, то в бизнес-плане приводятся также обобщенные данные о поддержке реализации этого решения. Однако констатация данной стратегии не сопровождается планом разработки нового продукта. Разработка бизнес-планов приобрела особую актуальность в нашей стране в последнее время в связи с открытием финансирования отдельных проектов российских предпринимателей со стороны зарубежных инвесторов. Обязательным документом для участия в конкурсе проектов является бизнес-план организаций, принимающих участие в таком конкурсе. Бизнес-план может включать в свой состав следующие разделы: реквизиты организации; описание бизнеса, включая характеристику форм собственности; его текущее состояние и перспективы развития; управление организацией, включая краткие автобиографические справки на руководителей; характеристику выпускаемой продукции; цели и стратегии развития; исследование рынка (рыночные сегменты и их емкость, характеристика потребителей, конкуренты, рыночная доля, барьеры проникновения на рынок); стратегии маркетинга; прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с погодовой разбивкой; фонды и их использование с подробным обоснованием требуемых валютных средств; обоснование сроков возврата кредита. Можно рекомендовать разработку двух бизнес-планов. Первый составляется для тех, кто может занять вам деньги или вложить их в ваш бизнес. Этот план призван вызвать у инвестора уверенность, что приводимые прогнозы реалистичны, а цели достижимы. Второй план - для самого предприятия. Этот план является более детальным и более объективно и откровенно описывает текущее состояние и открывающиеся возможности. Он помогает осуществлять контроль за деятельностью предприятия, сравнивать текущую деятельность с прогнозами и объяснять различия. Составляют бизнес-план обычно сотрудники данного предприятия при методической помощи и участии экспертов-консультантов. Действительно, никто, кроме сотрудников предприятия, лучше не знает производственных и иных возможностей этого предприятия, поставщиков, потребителей, торговых посредников и т.п. При составлении бизнес-плана в ряде случаев целесообразно проводить экспертные опросы и социологические исследования (или использовать результаты таких исследований, проведенных другими организациями), касающиеся различных аспектов деятельности предприятия и состояния рынка.