Повышение эффективности управления фирмой ООО «Донское-Юг»

Задачи фирмы делятся на три  категории. Это работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея).

Важнейшей задачей является организация производства товаров  и услуг с учетом потребителей на основе имеющихся материальных и  людских ресурсов и обеспечение  рентабельности деятельности предприятия  и его стабильного положения

Фирма - явление организационное. Организовать - значит создать некую  структуру. Организация - это процесс  создания структуры предприятия, которая  дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его  целей.

 

 

1.2.Сущность, значение  и организация управления фирмой

 

Предприятие должно быть управляемо. Управление же может  эффективно осуществляться при наличии  на предприятии особых работников и  структурных подразделений, занимающихся управлением.

Управление  в организациях - очень сложное  явление. Ф.Тейлор одним из первых сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению - это определенная специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, то она умеет делать лучше всего. Он выдвинул строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда. Ее составными элементами являются: математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж) способ разделения и рационализации трудовых приемов, функциональная администрация, особая система мотивации труда и др

Принципы управления

1. Разделение труда.

2. Власть - ответственность.

3. Дисциплина.

4. Единство распорядительства  (единоначалие).

5. Единство руководства (направления).

6. Подчинение частных  интересов общим.

7. Вознаграждение персонала.

8. Централизация.

9. Иерархия.

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Постоянство состава  персонала.

13. Инициатива.

14. Единение персонала.

 

 

1.3 Оценка и  принципы эффективности управления

 

В настоящее время  единого подхода к оценке эффективности  управления фирмой не существует. Ввиду  того, что на практике размерность  оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие  на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

Самым простым примером может служить оценка эффективности  управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. То есть, если оценить соответствие результатов деятельности фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критерием экономической эффективности управления.

Более сложный экономический  анализ эффективности управления фирмой включает в себя оценку деятельности фирмы с использованием сравнительных показателей, которые отражаются в финансовой отчетности фирмы. [8]

Таким образом, исторически  сложилось, что основным критерием  экономической эффективности управления принято считать прибыльность. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).

В то же время наличие  нескольких вариантов решений в  организации управления ставит вопрос о сопоставлении результатов  с затратами. Это сопоставление становиться все более необходимым по мере роста свободы выбора с одной стороны, и с интенсификацией использования ресурсов с другой.

В такой интерпретации эффективность  управления все чаще отождествляется  с экономичностью: полезный результат сравнивается с затратами деятельности, причем среди последних различаются затраты, действительно влияющие на получение полезного результата, а также неизбежные (предусмотренные) и неоправданные потери.

Также эффективность управления может  быть выражена и оценена не только по конечным экономическим результатам работы всей фирмы, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнивать планируемые и фактические "входы" и "выходы" и измерять полученную отдачу от решения, т.е. отношение "выхода" к "входу". Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений.

Поскольку управление носит информационный характер, то информация также представляет собой результат действия, а следовательно, является "выходом" системы управления.

Эффективное управление должно строиться на определенных принципах. Их должна устанавливать сама организация.

Кроме того, эффективность  управления определяется эффективностью функционирования и использования  каждого элемента системы управления рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

 

 

1.4 Классификация стратегий

 

Стратегия фирмы - это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы. Исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа, прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Самое главное требование к стратегии - она должна быть эффективной.

Можно указать ряд ключевых характеристик  в качестве критериев действительно эффективной стратегии: ментальная правильность выбираемой и разрабатываемой стратегии, ситуационность, уникальность стратегии, будущая неопределенность как стратегическая возможность, гибкая адекватность. Все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими.

Как правило, фактически эффективные  стратегии тех или иных конкретных организаций - это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно  органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.

Фактически классификация стратегий  затруднена в связи с их разнообразием, наличием множества авторских подходов к типизации стратегий.

Наиболее существенные и часто  используемые классификационные признаки:

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);

- уровень принятия решений (корпоративные,  деловые и функциональные стратегии);

- стадии жизненного цикла отрасли  (стратегии предприятий растущих, зрелых и переживающих спад  отраслей);

- основные характеристики  продукта и сферы его распространения  (продуктово-маркетинговые стратегии,  стратегия глобализма);

- относительная сила  отраслевой позиции фирмы (стратегии  отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и не связанной  диверсификации);

- степень агрессивности  поведения организации в конкурентной  борьбе (наступательные и оборонительные  стратегии конкуренции).

Усложняющим фактором классификации  является то, что большая часть  стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому далее стратегии рассмотрим по

укрупненным блокам:

- базовые стратегии;

- стратегии достижения конкурентных преимуществ;

- стратегии поведения  в конкурентной среде;

- отраслевые стратегии;

- портфельные стратегии;

- функциональные стратегии.

К базовым относятся  такие стратегии, которые описывают  наиболее общие варианты развития фирмы: стратегия роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия.

К конкурентным стратегиям относят:

- стратегии достижения  конкурентных преимуществ; 

- стратегии поведения  в конкурентной среде. 

Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Конкурентное поведение  в свою очередь отражает поведение  в одной из четко определенных позиций поля конкуренции.

При рассмотрении отраслевой стратегии необходимо определить такие показатели, как её вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию.

Исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада  отрасли), все отрасли можно разделить  на три группы: развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Фирмы в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить разные товары.

Портфельная (корпоративная) стратегия - это стратегия, которая  описывает общее направление  развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией.

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются  функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

 

 

1.5 Понятие и сущность стратегического управления

 

Стратегический менеджмент - область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организаций  в быстроменяющихся условиях внешней  среды. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими  исследователями и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран, а в настоящее время все более востребован российскими бизнесменами.

Как отмечают специалисты  в области стратегического менеджмента сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1) в каком положении  предприятие находится в настоящее  время;

2) в каком положении  оно хотело бы находиться через  3, 5, 10 лет;

3) каким способом достигнуть  желаемого положения?

Прежде чем решать, куда двигаться дальше, менеджеры должны хорошо

понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, и ответить на первый из поставленных выше вопросов, для чего необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному  содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным процессам  на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.