Подбор и отбор персонала

численности персонала может быть обусловлено целым рядом причин, как внешних, так и внутренних. Например, падение спроса, технический  прогресс, сокращающий затраты труда.

Несоответствие квалификации сотрудников  требованиям к ним на рабочих  места.

Это может происходить из-за:

ошибок при отборе персонала;

изменений требований к должности, к которым сотрудники не хотят  или не могут адаптироваться;

изменений производительности труда  самих работников ( с возрастом или болезнью).

          В обиходе высвобождение персонала отождествляется исключительно с увольнением сотрудников, что отнюдь не верно. У предприятий существует целый ряд других возможностей прореагировать на излишнюю численность.

Варианты высвобождения персонала

Основными вариантами высвобождения  персонала являются следующие.

Численность сотрудников повышается только за счет приема на работу. Поэтому  первой реакцией предприятия при  необходимости высвобождения персонала  должно быть прекращение приема на работу. Это означает, что на рабочие  места, высвободившиеся в результате естественной текучести персонала (уход сотрудников по собственному желанию, достижение сотрудниками пенсионного  возраста, смерть сотрудника) новые  работники не принимаются. Недостатком этого варианта является то, что данная мера не является целенаправленной, т.к. освобождаются не обязательно именно не рабочие места, которые должны быть сокращены.

       Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% общей численности.

Если  точно определено, где конкретно  имеет место излишняя численность  персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место  является приемлемым. Для этого необходимо:

согласие  работника на перевод;

наличие у работника соответствующей  профессиональной пригодности к  работе на новом рабочем месте.

        Перевод означает для конкретного работника и для группы, принимающей его, необходимость взаимной адаптации и может быть сопряжено с определенными психологическими перегрузками.

Такой перевод на качественно более  низкий уровень рабочего места может  быть воспринят как «подачка»  в первую очередь пожилыми сотрудниками.

        Профсоюзы в ряде западноевропейских стран выдвинули аргумент, что сокращение недельного рабочего времени создаст новые рабочие места и снизит число безработных. Например, в Германии в последние 5 лет рабочая неделя снизилась с 40 часов до 37,5 часов (на основе тарифного соглашения).

Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий  по соблюдению правовых норм и организационно-психологической  поддержке со стороны администрации  при увольнении сотрудников.

        Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

  К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.

Исходной  позицией в управлении процессом  высвобождения является признание  серьезности и важности факта  увольнения, как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

        Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

 увольнение по инициативе  сотрудника (в отечественной терминологии  — по собственному желанию);

 увольнение по инициативе  работодателя (в отечественной терминологии  — по инициативе администрации);

 выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Помимо  этого в процессе «заключительного интервью» могут решаться более  «практические» вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря  и т.п.

        Главными целями «заключительного интервью», как правило, являются:

анализ «узких мест» в организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Увольнение по инициативе администрации — чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации — является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.

 Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на ра­ботника это событие, — либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В общем виде система мероприятий  по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

подготовка;

передача сообщения об увольнении;

 консультирование.

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может  быть обусловлено такими причинами, как:

• ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;
• несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;
• неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;
• прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;
• неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;
• восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;
• появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;
• совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;
• однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;
• совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;
• совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

По мере подъема российской экономики все больше предприятий  начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы поиска и отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при  организации системы подбора  кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

-Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

- Не установлены четкие критериев для отбора разных категорий работников;

- Не разработаны процедуры отбора новых работников;

- Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

- Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

- Недостаточно финансовых ресурсов направляется на работу по поиску и отбору персонала;

- Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так  или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без  учета существующего опыта работы в этой области. Эффективность работы по поиску и отбору персонала определяется не тем, будет ли предприятие при поиске и отборе новых работников преимущественно обращаться к рекрутинговым агентствам или к внешним экспертам или же будет стараться обойтись собственными силами. То, кому эта работа будет поручена, в большей степени определяется соображениями экономической целесообразности. 

        Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

        Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.

        Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников - внешних или внутренних - организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос решается еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале.

        Выбор методов, на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на валидность, надежность, полноту, необходимость и достаточность.                            Процедуры принятия окончательного решения о принятии кандидатов на работу могут различаться в зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала (отдела кадров) специалистами, от специфики вакансии и др. Система оценки кандидатов на вакантные должности должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов, она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев. Ошибки при отборе руководителей особенно дорого обходятся организации, поэтому использование более сложных и дорогостоящих методов и процедур (проведение специализированных семинаров, создание или использование уже существующих центров оценки, работа с кадровым резервом, “охота за головами” и др.) для поиска наиболее подходящего кандидата для назначения на руководящую должность является полностью оправданным.

Адаптация к работе в организации  новых работников является логическим завершением процесса отбора. Система  мероприятий по адаптации новых  работников будет успешной лишь при  планировании, направлении и координации  этой работы в масштабах всей организации. 
В заключение следует особо отметить, что ключевым критерием, позволяющим судить о качестве действующей системы поиска и отбора персонала, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает выработанную руководством стратегию предприятия и насколько она отвечает ключевым требованиям кадровой политики, реализуемой в организации. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. В.В.Музыченко-Управление персоналом. Лекции: учеб. для студентов высшего учебного заведения/-2 издание., стер.-М.: Издательский центр «Академия», 2006. -528с.

2. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФАРМ-М, 2007. -368с.-(Высшее образование).

3.Управление персоналом организ. Учеб. пособие/под.ред.д.э.н.проф.Кибанова А.Я..-2 изд. Перераб.и доп.- М.: ИНФАРМ -М, 2007. – 365с.

4. Управление персоналом организации. Учебник-/ под.ред..Кибанова А.Я..-3 изд. Перераб.и доп.- М.: ИНФАРМ -М, 2006. – 638с.

5. Купер Доминик, Робертсон Иван, Тинлайн Гордон. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. Пер. с англ.: Т.Э.Окорокова. – М.: ООО «Вершина», 2009. – 336с.

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2010. – 431с.

7. Кибанов А.Я., И.Б.Дуракова. Управление  персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2010. – 368с.

8. Климкин Ю.Е. Создаем команду: секреты подбора персонала для успешного бизнеса. – М.: ЭКСМО, 2010.  –  304с.

9. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2009.– 256с.

10. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 256с.

11. Семенихин В.В.Все о приеме и увольнении работников. – М.: ЭКСМО, 2009. – 448с.

12. Управление персоналом: Учебник. – М.: КНОРУС, 2009. – 624с.

13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – Практикум: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации». – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 239с.

14. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-е изд., испр.и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 400с.