Подготовка и переподготовка кадров предприятия

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Ноября 2013 в 22:19, контрольная работа

Краткое описание

Повышение квалификации на предприятии - практически непрерывный процесс,
который может заключаться как в новых концепциях, например концепции
«обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах… как например,
различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего
персонала или переподготовка рабочих.

Содержание

Введение 3
1.Теоретические основы обучения и повышения
квалификации работников и система Российского образования. 5
1.1 Организация и методика производственного обучения 5
1.2 Управление профессиональным обучением кадров 11
2. Организация видов профессионального обучения рабочих. 13
2.1.Подготовка и переподготовка рабочих 13
2.2. Обучение рабочих вторым профессиям 16
2.3. Повышение квалификации рабочих 17
3. Повышение квалификации руководителей специалистов и служащих.
21
3.1 Самообразование и образование управленческого персонала. 21
3.2 Развитие карьеры руководителя.
27
3.3 Планирование и подготовка резерва руководителей. 30
3.4 Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом. 34
Заключение 36
Список использованной литературы 39

Вложенные файлы: 1 файл

менеджмент.docx

— 80.99 Кб (Скачать файл)

обновлением   знаний,    переподготовкой    работников.    Считается,    что

переподготовить работника  дешевле, чем заменить его.

      Таким образом:

1.    Подготовка и   повышение  квалификации  работников  в  настоящее  время

   должны носить непрерывный  характер и проводиться в течение  всей  трудовой

   жизни.

2.    Предприятия должны  рассматриваться  затраты   на  подготовку  персонала

   как инвестиции  в основной капитал, которые  позволят  наиболее  эффективно

   использовать новейшие  технологии.

3.     Подготовка  кадров  заключается  в  обучении  их  трудовым   навыкам,

   необходимым  для качественного выполнения  работы.  Для   эффективности

   непрерывного  обучения   необходимо,   чтобы   работники   были   в   нем

   заинтересованы.     Администрации     необходимо     создать      климат,

   благоприятствующий обучению.

4.    Обучение полезно  и нужно в трех случаях:

   а) когда человек  поступает на работу;

   б) когда работника  назначают на новую работу;

   в) когда установлено,  что у работника не хватает  определенных навыков для

   работы.

      3.2. Развитие  карьеры руководителя.

      В течение  своей профессиональной жизни  человек, как правило,  занимает

не  одну,  а  несколько  должностей.  Такая  последовательность   должностей

называется  профессиональной  карьерой.  А  последовательность   должностей,

занимаемых сотрудником в одной организации,  называется  его карьерой  в

организации.

      Для одних  людей карьера становится результатом   многолетних  трудов  и

усилий. Однако для большинства, карьера – это набор  случайностей.  Понятно,

что для успешного развития карьеры  недостаточно  одного  желания  человека.

Для продвижения «вверх по карьерной  лестнице»  необходимы  профессиональные

навыки, знания, опыт, настойчивость  и определённый  элемент  везения.  Чтобы

свести все эти компоненты воедино, человеку необходима внешняя  помощь.  А  в

современном  мире  важнейшим источником  поддержки сотрудника  в развитии

карьеры становится организация, в  которой  он  работает.  Естественно,  что

планирование и управление  развитием  карьеры  требует  от  работника  и  от

организации  дополнительных  усилий,  но  в  то  же  время даёт  целый ряд

преимуществ,  как  самому  сотруднику,  так  и  организации,  в  которой  он

работает.

      Для сотрудника  это означает:

  . более  высокую   степень  удовлетворённости   от  работы  в  организации,

    предоставляющей  ему возможности  профессионального   роста  и  повышения

    уровня жизни;

  . более чёткое видение  личных профессиональных перспектив  и  возможность

    планировать другие  аспекты собственной жизни;

    . возможность целенаправленной  подготовки  к  будущей профессиональной

      деятельности;

    . повышение конкурентоспособности  на рынке труда.

      Организация  получает следующие преимущества:

    .   мотивированных   и   лояльных   сотрудников,    связывающих    свою

      профессиональную  деятельность с  данной  организацией,  что  повышает

      производительность  труда и снижает текучесть  кадров;

    . возможность планировать  профессиональное развитие работников  и  всей

      организации  с учётом их личных интересов;

    . планы развития  карьеры  отдельных  сотрудников   в  качестве  важного

      источника  определения потребностей в профессиональном  обучении;

    . группу заинтересованных  в профессиональном  росте,  подготовленных,

      мотивированных  сотрудников для продвижения  на ключевые должности.

      Осознание  этих и многих других преимуществ  побудило руководство многих

организаций задуматься над  созданием системы  управления  развитием  карьеры

своих сотрудников.

      Наиболее  распространённой системой  является  система  партнёрства  по

планированию и развитию  карьеры.  Партнёрство  предполагает  сотрудничество

трёх сторон – работника, его руководителя и  отдела  человеческих  ресурсов.

Работник  несёт  ответственность  за  планирование  и  развитие  собственной

карьеры.  Руководитель  выступает  в  качестве   наставника   или   спонсора

сотрудника. А отдел  человеческих  ресурсов  осуществляет  общее  управление

процессом  развития  карьеры  в  организации.   Специалисты   этого   отдела

формируют заинтересованность сотрудника в развитии карьеры, и  предоставляют

инструменты для начала управления собственной карьерой. Сотрудник, со  своей

стороны, должен определить собственные профессиональные  интересы  и  методы

их реализации, и  определить,  является  ли  данный  план  развития  карьеры

реалистичным и сопоставимым  с его возможностями.  Многие  организации,  в

таких случаях, проводят специальное тестирование  для выявления сильных и

слабых сторон своих сотрудников, а результаты оказывают существенную  помощь

в планировании карьеры.

      Реализация  плана развития карьеры зависит,  прежде  всего,  от  самого

сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь  набор  условий,  делающих

это возможным:

    . Результаты работы  в занимаемой должности.

    . Профессиональное  и индивидуальное развитие.

    . Эффективное партнёрство  с руководителем.

    . Заметное положение  в организации.

      Управление  развитием карьеры является сложным,  требующим  значительных

ресурсов процессом. К  сожалению, само по  себе  наличие  этого  процесса  не

гарантирует   реализации   профессиональных   амбиций    всем    сотрудникам

организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворённость  работников,

текучесть кадров, а так  же ограничивает способность  организации  эффективно

заполнять вакантные должности.

      С другой  стороны, многие сотрудники  рассматривают   свои  отношения  с

организацией как временный  союз.  И  пытаются  планировать  свою  карьеру  в

глобальном масштабе, а работу в рамках одной организации рассматривают как

один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в  увеличении  собственной

ценности  на  внешнем   рынке   труда.   Естественно,   что   долговременное

планирование карьеры  внутри организации в  этом  случае  практически  лишено

смысла.

      3.3. Планирование  и подготовка резерва руководителей.

      Современные   организации  создают  специальные   системы   подбора   и

перемещения,  будущих  руководителей  и  рассматривают  управление  ими  как

стратегически  важную  задачу.  Система  подготовки  резерва   руководителей

объединяет три основных процесса:

1. Выявление сотрудников  организации, обладающих потенциалом   для  занятия

    руководящей должности;

2. Подготовка этих сотрудников  к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение плавного  замещения освободившейся должности  и утверждение в

    ней нового сотрудника.

      Большинство  организаций при работе с резервом  руководителей  выделяют

две группы – преемников или  дублёров  и  молодых  сотрудников  с  лидерским

потенциалом.  Преемники  или  дублёры   –   это   кандидаты   на   замещение

определённых ключевых должностей компании, которые готовы к  работе  в  этих

должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшее время.

Но подготовка преемников представляет собой сложный  процесс,  и  далеко  не

все современные организации  эффективно управляют этим процессом,  многие  до

сих пор решают  проблему  преемственности  в  момент  освобождения  ключевой

должности.

      Определение  ключевых должностей. Это первый  этап в работе с  резервом.

Как правило, ключевыми  являются  должности  руководителей  организации,  но

иногда ключевые  должности  могут  оказаться  и  на  более  низких  ступенях

организационной иерархии. Их число и конкретный состав зависит  от  размеров

и специфики организации. Так же  руководству  необходимо  представлять,  как

ситуация изменится  в  течении  следующих лет.  Это особенно  актуально в

современных   условиях   быстрых   организационных   изменений,    вызванных

конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

      И последнее,  что нужно  сделать  на  этом  этапе  –  подготовить   план

освобождения  ключевых  должностей.  Для  этого  отдел  кадров  совместно  с

руководителем  должны  проанализировать  сложившуюся   ситуацию   с   учётом

возраста,  перспектив  продвижения,  личных  интересов,  состояния  здоровья

сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки  освобождения

каждой из них. Подготовленный план ляжет  в  основу  управления  подготовкой

преемников.

      Определение  характеристик  будущих  руководителей.  Этот  этап  играет

исключительно  важную  роль  во  всём  процессе  подготовки   резерва.   Без

понимания  того,  какими  качествами  должны  обладать  занимающие  ключевые

должности  руководители,  организация   не   может   эффективно   определить

потенциальных  преемников,  подготовить  планы   их   развития   и   оценить

готовность занять планируемую  должность.

      При  планировании  резерва  портрет   руководителя   складывается   из

множества характеристик. Очень  важно  учитывать  такие  положительные  черты

руководителей    как:     стратегическое     мышление;     организованность;

коммуникабельность; умение выступать перед публикой,  управлять  конфликтами

и  деловыми  взаимоотношениями;  способность  адаптироваться;   а   так   же

лидерство и многое  другое.  И  каждая  организация  должна  составить  свой

портрет  «идеального  руководителя»,  который  наиболее   соответствует   её

особенностям. Помощь в решении  этой  проблемы  могут  оказать  консультанты,

специализирующиеся  в  области   подготовки   руководителей   и   специально

занимающиеся вопросами  управленческого прогнозирования.

Отбор кандидатов. Обор  производится  применительно  к  конкретной  ключевой

должности с учётом трёх основных критериев:

    . Соответствия  индивидуальных характеристик кандидата  профилю идеального

      сотрудника  для данной должности. Наиболее  простым методом  определения

      соответствия  является метод экспертных оценок.

    . Результатов работы  в занимаемой в данный момент  должности и занимаемых

      ранее должностях.

    . Степени готовности  кандидата. Определение степени  готовности  является

      наиболее  трудным моментом в отборе  кандидатов. Часто  здесь  требуется

      особое чутьё,  которое вырабатывается многолетним  опытом работы.

      Общий   список  преемников,  как  правило,  является  конфиденциальным,

доступ  к  нему  имеют  только  руководитель  организации  и   директор   по

человеческим ресурсам.

Информация о работе Подготовка и переподготовка кадров предприятия