Подготовка и переподготовка кадров предприятия

      Подготовка  планов  развития  производится  на  основе   сопоставления

характеристик каждого  резервиста  с  портретом  идеального  сотрудника  для

данной должности.

      Существуют  два  основных  метода   проведения   подобной   оценки   –

тестирование  и   экспертные   оценки.   Тестирование   позволяет   провести

всестороннюю и достаточно  объективную  оценку  преемников,  однако  требует

разработки специальных  тестов. Второй метод заключается  в оценке  экспертами

индивидуальных характеристик  кандидата по  каждой  из  составляющих  портрет

идеального  сотрудника.  В  качестве  экспертов  выступают  хорошо   знающие

преемника  сотрудники  организации:   его   непосредственный   руководитель,

коллеги, директор по человеческим ресурсам, и т.д.

      План развития  должен содержать конкретные  мероприятия, направленные на

ликвидацию показателей  по  которым кандидат  не  соответствует стандартам

«идеала», а так же сроки  их реализации.

      Реализация  планов подготовки  преемников  требует  участия  всех  трёх

сторон  –  самого  сотрудника,  отдела  человеческих  ресурсов   и   высшего

руководства организации. Без активного участия  самого  преемника,  без  его

мотивации и усилий самый  совершенный план подготовки обречён  на  неудачу.  А

руководство должно мотивировать его на активное участие, так как  реализация

плана требует от приемника  дополнительных затрат  времени,  интеллектуальных

и физических  усилий.  Так  же  руководители  располагают  необходимыми  для

развития ресурсами,  принимают  решение  о  назначении  на  должность.  Роль

отдела человеческих ресурсов состоит  в  осуществлении  общего  контроля  за

процессом подготовки преемников и привлечении внимания высших  руководителей

к этому стратегически  важному для организации процессу.

      Оценка прогресса  развития. Ежегодно (в  некоторых   организациях  чаще)

руководитель организации  совместно с  директором  по  человеческим  ресурсам

проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников.  В  ходе  оценки

происходит детальное  обсуждение работы  преемника  в  занимаемой  должности,

реализации  плана  индивидуального  развития,  а  так  же   оценка   степени

готовности занять ключевую должность.

      Назначение  на должность.  В  случае  освобождения  ключевой  должности

руководство   организации   проводит   обсуждение   готовности   преемников,

принимает  решение  о  назначение.  При  определении  готовности   преемника

учитываются  результаты  реализации  плана  развития,  работа  в  занимаемой

должности, авторитет в  организации  и  т.д.  Знания  людей,  опыт,  интуиция

руководителей  позволяют  сделать  правильный  вывод  и  принять  правильное

решение. А  осуществление  постоянного  контроля  за  развитием преемников,

регулярное обобщение  информации об их достижениях  и  недостатках  позволяет

сделать это решение более  обоснованным.

      Подготовка  преемников  является  эффективным   средством   оптимизации

использования  персонала  организации,  подбора  и  перемещения  руководящих

кадров, обеспечения преемственности  руководства, а на этой основе  повышения

эффективности работы всей организации.

      3.4. Развитие  молодых сотрудников с лидерским  потенциалом.

      Молодые  сотрудники с потенциалом –  это  люди,  которые  в   перспективе

могут занять ключевые должности  в организации.

      Суть работы  с этой  категорией  резерва   руководителей  заключается   в

определении и усиленном  развитии  сотрудников,  обладающих  потенциалом  для

занятия через 10 – 20 лет ключевых должностей в организации.

      В  отличие   от  работы  с  преемниками,   подготовка   сотрудников   с

потенциалом не носит целевого характера – организация готовит  их  к  занятию

не определённой должности, а руководящей должности вообще.  Особое  внимание

уделяется  пониманию  специфики  деятельности  организации  и  её  культуры,

впитыванию корпоративного духа и развитию чувства  преданности  организации.

Так же  важным  аспектом  является  предоставление  возможности  постоянного

обновления  управленческих  знаний  за  счёт  посещения  семинаров,   курсов

повышения квалификации.

      Ключевую  роль в определении сотрудников  с потенциалом играют работники

отдела человеческих  ресурсов,  которые  должны  обладать  профессиональными

навыками раннего определения  потенциала. Для  этого  представители  компании

выезжают в ведущие  университеты и бизнес-школы и проводят  собеседования с

будущими выпускниками.

      Периодическую   оценку  развития  молодых   сотрудников  с   потенциалом

проводит высшее  руководство  совместно  с  отделом  человеческих  ресурсов.

Основное внимание уделяется  на то, как сотрудник демонстрирует  и  развивает

свой  потенциал,  а  не  на  конкретные  результаты  работы  в   сегодняшней

должности. По результатам  оценки прогресса могут быть  внесены  изменения  в

план  развития  сотрудника  или   принято   решение   о   бесперспективности

дальнейших усилий по его  подготовке к руководящей должности

      Система   работы  с  молодыми   сотрудниками,   обладающими   лидерским

потенциалом, может стать  важным фактором повышения эффективности  управления

любой организацией. Однако для  этого  данный  процесс  должен  быть  хорошо

продуман. Опыт многих компаний говорит о следующем:  возможность  попасть  в

резерв должна сохраняться  для всех сотрудников,  удовлетворяющих  формальным

критериям, но  включение  в  резерв  не  должно  повлечь  за  собой  никаких

привилегий или гарантий профессионального роста.

 

                                 ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

       Подготовка  и повышение  квалификации  работников  в  настоящее   время

должны носить непрерывный  характер и проводиться  в  течение  всей  трудовой

деятельности.  Предприятия  должны  рассматривать  затраты   на   подготовку

персонала как инвестиции в  основной  капитал,  которые  позволяют  наиболее

эффективно использовать новейшие технологии.

       Подготовка  кадров заключается в обучении   трудовым  навыкам,  нужным

для  качественного  выполнения  работы.   Для   эффективности   непрерывного

обучения нужно, чтобы  работники были  в  нем  заинтересованы.  Администрации

нужно создать климат, благоприятствующий обучению.  В  современных  условиях

руководству любой организации  следует признать – существование  экономически

эффективной компании попросту невозможно без продуманной  системы  повышения

квалификации кадров…  причем, это касается  как  рядовых  работников,  так  и

менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что  такая  система  должна

быть  прекрасно  организована  (особенно,  в  плане  соответствия   программ

обучения текущим  и  будущим  потребностям  компании,…  увы,  несоответствие

большинства российских корпоративных  программ современным  реалиям  серьезно

тормозит  развитие  многих  отечественных  компаний),  оснащена  на  высоком

техническом  уровне  (это  тем  более  важно,   что   освоение   большинства

современных специальностей попросту немыслимо без специального  технического

и программного обеспечения)  и  –  разумеется!  –  являться  частью  цельной

стратегии компании.  Если  можно  так  выразиться,  то  программы  повышения

квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики  компании  –  как

внутренней (большинство  программ  повышения  квалификации),  так  и  внешней

(поддержка  связей  с  ведущими  университетами  и  просмотр   потенциальных

кандидатов ещё до того как они вольются в коллектив  организации)

 

      Следует   признать,  что  акценты   современной   экономики   постепенно

смещаются  от  «механической  экономики»  производства   к   «информационной

экономике», то есть такой  экономической системе, которая  построена,  прежде

всего,  на  высококвалифицированных  специалистах,  профессионалах  в  своих

отраслях.  Излишне будет добавлять,  что   высокая   квалификация   любого

специалиста – это результат, складывающийся из опыта работы,  образования  и

непрерывной работы над собой. Помощь в  этом  процессе  –  этическая  задача

любого менеджера по персоналу.  Таким  образом,  можно  констатировать,  что

система   повышения   квалификации   кадров   абсолютно   необходима   любой

организации, желающей войти  в новую экономическую систему  как  равноправный

участник.

 

      На плечи  менеджера по персоналу  ложится,  возможно  наиболее  трудная

задача  управления.  Экономические  процессы  можно планировать и отчасти

предвидеть – это входит  в  должностные  обязанности  менеджеров  по  сбыту,

развитию  и  маркетингу.  Можно  управлять  транспортными  потоками  –  этим

занимаются логистики. Однако  управление  людьми,  теми  самыми  людьми,  на

которых держится  любая успешная  организация – задача  совершенно  иного

порядка.   Эффективному   менеджеру   по   персоналу   необходимо   сочетать

математическое   искусство   управления   с   качествами   профессионального

психолога.

 

      В связи  с этим следует упомянуть о  несомненной связи  между   вопросами

мотивации персонала и  повышения его квалификации. Если  говорить  упрощенно,

то в качестве основной задачи менеджера  по  персоналу  можно  рассматривать

такую формулировку: «Добиться  того,  чтобы  персонал  был  заинтересован  в

постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств – при условии,

что это пойдет на благо  компании  и  явится  для  работников  дополнительным

стимулом к работе на данную компанию».  Даже  в  этом  (весьма  примитивном)

варианте становится понятно, что  менеджер  по  персоналу  должен  буквально

балансировать на  стыке  интересов  работника  и  потребностей  организации.

Стоит нарушить баланс в пользу работника – и  неизбежно  увеличение  «утечки

кадров». В  пользу  организации  –  и  со  временем  предприятие  перестанет

соответствовать  требованиям  современности.  Ежедневно  находить  для  этой

головоломки все новые  и новые решения – обычная  работа  хорошего  менеджера

по персоналу.

 

      В окончание  курсовой работы следует сказать,  что автор, безусловно, не

смог отразить все  аспекты  избранной  темы…  впрочем,  такая  задача  и  не

ставилась. Тема «Подготовка  и переподготовка кадров  предприятия»  настолько

же обширна и многогранна, как и сама  человеческая  личность,  с пониманием

которой эта тема связана неразрывно. В этой  области будут появляться  все

новые и новые разработки – в сочетании с более  традиционными  методами  они

составят богатейший арсенал  менеджера по персоналу XXI века.

 

 

                      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

1. Е.В. Маслов. Управление  персоналом предприятия. – М.: Инфра-М,  1999  г.,