Постановка целей и организационное планирование

Соотносимость с  конкретным сроком (time-bounded) предполагает постановку целей с указанием срока ее реализации. Если цель стратегическая и достигается через 2-3 года, целесообразно определить этапы движения к ней ( в первый год – 100 млн.руб, во второй – 127 млн. руб., в третий – 135 млн. руб.).

Еще одни важные критерии целей:

• непротиворечивость по отношению к целям более высокого уровня, чтобы не порождать различные конфликты, разрушающие организацию:
• непосредственная связь с уровнем вознаграждения, успешное выполнение целей или фиаско должны быть соответствующим образом отмечены со стороны руководителя;
• охват всех ключевых результатов выражается в том, что ключевые области – это виды деятельности, от которых в основном зависят результаты компании: сбыт, производство, финансовые результаты, инновации. Для каждого отдела или вида деятельности их не может быть более 4-5.

Возможные направления  целей:

• прибыльность может выражаться в таких понятиях как объем прибыли, рентабельность, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж;
• рынки: доля рынка, относительная доля рынка, объем продаж в денежном и натуральном выражении;
• производительность: количество единиц продукции на одного рабочего за единицу времени, издержки на единицу продукции;
• продукция: ввод новой продукции в течение определенного срока времени;
• финансы: оборотный капитал, движение денежной наличности, выплата дивидендов, стоимость акции (например, «Снизить долгосрочную задолженность до 8 млн в течение 5 лет»,);
• производственные мощности, здания, сооружения: количество единиц продукции в месяц, постоянные издержки;
• исследования и внедрение новшеств;
• организация: изменения в организационной структуре;
• человеческие ресурсы: показатели невыхода на работу, количества жалоб, часов профессионального обучения, уровень заработной платы, текучесть кадров и т.д.

 

5.2. Стратегическое  планирование в организации

 

Основой современного планирования сегодня является разработка стратегии, концепция стратегического менеджмента, к концу 70-х годов получившая популярность в мировой практике. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять еще в 50-х годах. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование.

В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным, пространство деятельности фирмы становится более  объемным, оно включает в себя как  основные элементы внутренней среды организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в  ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманитарным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы. В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.

Стратегия в переводе с греческого означает «искусство генерала». Это всесторонний комплексный план, последовательность шагов для осуществления целей организации. Процесс стратегического планирования включает в себя следующие этапы (рис. 13):

• определение миссии и стратегических целей организации;
• анализ внешней и внутренней среды;
• анализ альтернативных стратегий и принятие решения;
• управление реализацией стратегии;
• оценка стратегии.

   

         Миссия и  цели                           Анализ внешней                              Анализ сильных

          организации                                     среды                                         и слабых сторон

 

              Оценка                            Управление реализацией                    Анализ альтернатив

            стратегии                                       стратегии                                    и выбор стратегии

 

 

Рис. 13. Процесс стратегического планирования

 

Определение миссии и целей  организации является начальным этапом разработки стратегии. Для того, чтобы стратегия была успешной, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды.

Анализ внешней  и внутренней среды

Ключевой момент в стратегическом планировании – это анализ внешней среды, т.е. оценка информации о внешнем окружении организации, направленная на обнаружение угроз и возможностей. Для того, чтобы сформулировать стратегию фирмы с помощью сбора и анализа информации о тенденциях развития факторов макро- и микросреды необходимо определить, каковы перспективы развития отрасли и экономики в регионе и в целом в стране, каковы правовые аспекты деятельности организации и возможны ли изменения, каковы технологические новшества в отрасли, кто являются основными конкурентами, в чем их преимущества и недостатки, как это использовать для придания собственных конкурентных преимуществ, кто являются поставщиками и потребителями продукции, каковы их запросы, поведение, вкусы, привычки, отношение к вашей продукции, какова демографическая ситуация и т.д. Для изучения внешней среды в организации должна быть создана система регулярных наблюдений, которая может осуществляться маркетинговыми, плановыми службами, комитетом по стратегическому планированию путем применения следующих способов:

• анализа публикаций в книгах, журналах и других информационных источниках;
• участия в профессиональных конференциях;
• анализа опыта деятельности других организаций;
• проведения внутриорганизационных собраний, обсуждений;
• изучения мнения сотрудников организации.

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разные методы: SТЕР -анализ (таблица 7), прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертный анализ.

Таблица 7

SТЕР-анализ

Факторы макросреды	Характер влияния
Социокультурный фактор	+	-
Демографическая структура  населения; стиль жизни, обычаи, привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей
Технологический фактор
Затраты на НИОКР из различных  источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)
Эколого-экономический  фактор
Тенденции валового национального  продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень  инфляции, безработицы, контроль над  ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика
Политико-правовой фактор
Правительственная стабильность; налоговое законодательство и политика в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране окружающей среды; регулирование  занятости населения; внешнеэкономическое  законодательство; политика государства  по отношению к иностранному капиталу; политика профсоюзов

 

Необходимость анализа потребителей лежит в основе маркетинговой концепции деятельности организации. Он позволяет узнать, какая продукция пользуется большим спросом, на какой объем продаж рассчитывать, как расширить рынок сбыта. На основе маркетинговых исследований составляется профиль покупателя, который включает в себя следующие характеристики:

• географическое местоположение потребителей;
• демографическая характеристика (возраст, пол, образование, жизненный цикл семьи);
• социально-экономическая характеристика (принадлежность социальному классу, уровень дохода, сфера деятельности);
• психографическая характеристика (стиль поведения, вкусы, привычки, предпочтения);
• особенности покупательского поведения (отношение к продукту, оценка качества, повод для совершения покупки, характер и время использования, частота и объем закупок, уровень информированности, чувствительность к цене и т.д.).

 

Анализ поставщиков основывается на определении следующих характеристик:

• стоимость поставляемого товара;
• гарантия качества поставляемого товара;
• временной график поставки товаров;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки.

Поставщики материалов и комплектующих  изделий могут иметь значительную силу и порой ставят организацию  в сильную зависимость от себя, особенно, в условиях отсутствия конкуренции в поставках. Устанавливая высокую цену, поставщики отнимают часть прибыли фирмы, и поэтому усилия руководства должны быть направлены на снижение зависимости от поставщиков и поиск наиболее выгодных и надежных партнеров. Анализ рынка рабочей силы как основного поставщика трудовых ресурсов направлен на изучение наличия кадров необходимой специализации и квалификации для нужд фирмы, уровня стоимости рабочей силы.

Анализ конкурентов является наиболее важным, т.к. знание сильных и слабых сторон конкурентов помогает выстроить свою стратегию конкурентной борьбы. Кроме конкурентов в отрасли и на конкретном рынке субъектами конкуренции являются также потенциальные конкуренты и фирмы, производящие замещающие продукты (товары- субституты). Важно создавать барьеры для вступления новых «пришельцев» на рынок, в качестве которых можно рассматривать:

• углубленную специализацию в производстве продукции;
• низкие издержки производства за счет экономии от большого объема производства;
• контроль за каналами распределения.

 

Анализ внутренней среды иначе называется управленческим обследованием функциональных зон организации: маркетинга, финансов, производства, человеческих ресурсов, культуры фирмы. В результате обследования необходимо сформулировать сильные и слабые стороны организации. Сильные стороны – это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей. Под слабыми сторонами обычно понимаются негативные характеристики, ограничивающие ее деятельность. Полученные данные позволяют менеджерам сопоставить сильные и слабые стороны компании с достоинствами и недостатками конкурентов (табл.8).

Таблица 8

Перечень возможных  сильных и слабых сторон организации

 

Менеджмент организации Качество управления Качество персонала Степень централизации управления Организационная структура Системы планирования, информации и контроля	Финансы Норма прибыли Соотношение собственных и заемных средств Объем запасов Норма возврата инвестиций Кредитоспособность	Маркетинг Каналы распределения Доля рынка Эффективность рекламы Удовлетворение покупателей Качество продукции Уровень сервиса Текучесть кадров среди торговых работников
Производство Расположение заводов Возраст оборудования СисГлава закупок Контроль над качеством Производительность/эффективность	Человеческие  ресурсы Опыт и образование  работников Отношения с профсоюзами Текучесть кадров Удовлетворение от труда Жалобы	НИОКР Прикладные исследования Возможности лаборатории Программы исследований  Разработка новых продуктов Разработка новых технологий