Постановка целей и организационное планирование

 

В области маркетинга анализируется доля рынка, конкурентоспособность, разнообразие ассортимента, качество продукции и обслуживания клиентов, уровень цен, эффективность рекламы и продвижения товара.

Финансовый анализ необходим для выявления резервов повышения финансовой устойчивости предприятия, эффективности использования и движения денежных средств организации, создания инвестиционных возможностей, повышения прибыльности и ликвидности организации.

В области производства необходимо ответить на следующие вопросы:

• Можем ли мы производить товары и продавать по более низкой цене и почему?
• Зависим ли мы от поставщиков?
• Является ли наше оборудование современным и хорошо ли оно обслуживается?
• Есть ли у нас эффективная система контроля?
• Эффективен ли процесс производства и как его улучшить?

В области человеческих ресурсов:

• Какова квалификация работников и как ее повысить?
• Какова система мотивации и стимулирования персонала, позволяет ли она достигать цели организации?

В области имиджа и культуры организации: Какова репутация организации по сравнению с другими, как ее улучшить?

Универсальным методом стратегического  анализа является SWOT-анализ, где выявляются угрозы и возможности со стороны внешней среды и сильные и слабые стороны организации, на основе которых должна быть построена будущая стратегия организации (таблица 9).

Таблица 9

Матрица SWOT-анализа

 

	Возможности           O	Угрозы   S
Сильные стороны  T	Поле СИВ Стратегия	Поле СИУ Стратегия
Слабые стороны   W	Поле СЛВ Стратегия	Поле СЛУ Стратегия

 

Разработка альтернативных вариантов, анализ и выбор стратегии

Менеджер и его команда  по разработке стратегии, состоящая  из ключевых руководителей и специалистов по финансам, маркетингу, производству, начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные выгоды из имеющихся возможностей, преодолеть слабые стороны организации и предотвратить угрозы со стороны внешней среды. Матрица SWOT-анализа позволяет сформировать стратегические альтернативы на основе сочетания квадрантов. На поле СИВ рассматривается альтернативная стратегия, основанная на использовании возможностей со стороны внешней среды и сильных сторон организации. На поле СИУ предусматривается стратегия, ориентированная на использование сильных сторон для предотвращения угроз со стороны внешних факторов. Поле СЛВ – сочетание возможностей, которые дает внешняя среда, и слабых сторон, требующих устранения. Наконец, поле СИУ – зона стратегии, направленной на устранение слабостей организации и угроз со стороны внешней среды или возможных действий компании в случае, если невозможно устранить слабые стороны фирмы и предотвратить угрозы.

Сначала нужно оценить  нынешнюю стратегию организации, насколько  она позволила достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. Если обнаружено значительное несовпадение желаемого с результатами, то необходимо искать другие стратегические альтернативы. Они оцениваются по следующим критериям:

• Совместим ли вариант стратегии с миссией и целями организации?
• Реалистична ли стратегия? Обладает ли организация ресурсами для ее реализации?
• Использует ли стратегия ключевые возможности внешней среды и преимущества организации?
• Предотвращает ли угрозы и слабые стороны предприятия?
• Соответствует ли стратегия организационной культуре?
• Соответствует ли организационная структура стратегии организации?

 

Реализация и  оценка стратегии организации

После тщательного анализа, парного  сравнения, оценки каждой из альтернатив, обсуждения путем голосования менеджеры  выбирают новую стратегию организации, после чего начинается процесс ее реализации.

На основе общей стратегии организации  разрабатываются стратегии структурных подразделений и функциональных областей. Функциональные стратегии включают в себя стратегию производства, финансовую, маркетинговую, кадровую, инновационную  стратегии. Это значит, что стратегия должна быть переведена в каждодневную деятельность и конкретные действия структурных подразделений и каждого члена организации. Внедрение стратегии начинается с разработки краткосрочных планов на один год и меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. На этом этапе начинается оперативное или текущее планирование, осуществляемое средним и низовым уровнем управления.

Реализация стратегии основывается на осуществлении организационных  изменений, которые называются стратегическими  изменениями, и направлена на решение  следующих трех задач:

1. Установление приоритетности среди административных задач (распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем);
2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами (структурой, системой мотивации и стимулирования, норм и правил поведения, разделяемых ценностей и верований, квалификации работников и менеджеров);
3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Степень и характер изменений обусловлены  направленностью новой стратегии. Когда организация меняет отрасль, соответственно меняется продукт и рынок сбыта, это требует глубокие преобразования в организации. Радикальные преобразования связаны с разделением или слиянием с другой компанией, умеренные – с выпуском новой продукции на рынок, обычные изменения обусловлены небольшими преобразованиями, например, в маркетинговой сфере, чтобы привлечь новых покупателей.

Оценка стратегии – последний этап стратегического планирования, где необходимо сравнить результаты работы с целями. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к реализации долгосрочных целей или топчется на месте. В процессе контроля путем установления формальной системы контроля менеджер постоянно отвечает на вопросы:

1. Внедрена ли стратегия так, как планировалось?
2. Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?
3. Достигаются ли с помощью стратегии намеченные результаты?
4. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Если выявились отклонения в  реализации стратегии, то производится анализ причин отклонения и корректировка  стратегии. Причиной корректировки  и глобального изменения стратегии  могут быть существенные изменения  факторов внешней среды, представляющие угрозу или дающие дополнительные возможности для развития бизнеса, поэтому необходим постоянный мониторинг внешней среды и гибкий подход к разработке и реализации долгосрочных планов.

5.3. Типы эталонных стратегий

Стратегия каждой фирмы уникальна  и зависит от специфики деятельности, ресурсных возможностей, от конкретной ситуации на рынке. Однако существуют некоторые общие подходы к формулировке стратегий, их общая типология (таблица 10).

Таблица 10

Типы стратегий

Признак	Типы стратегий
Уровень применения	Общая (корпоративная) стратегия, стратегии бизнес-единиц, функциональные стратегии (рис.15)
Функция	Стратегия сбыта, продуктовая  стратегия, стратегия исследований и разработок, финансовая стратегия, кадровая стратегия
Уровень целей	Стратегия роста, стратегия  стабилизации, стратегия сокращения, стратегия сочетаний
Характер интеграции и диверсификации	Стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия прямой вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции
Продукты/ рынки	Стратегия концентрации, стратегия  развития рынка, стратегия развития товара, стратегия диверсификации
Конкурентная среда	Стратегия руководства общими издержками, дифференцированная стратегия, стратегия фокусирования
Стратегии диверсифицированного роста	стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации

 

Существует несколько  уровней разработки стратегии (рис.14). В зависимости от уровня применения стратегии, единицы планирования и  размера фирмы выделяют общую  стратегию организации (корпоративную), стратегии хозяйствующих подразделений (бизнес-единиц) и функциональные стратегии, разрабатываемые функциональными подразделениями. Три уровня стратегий образуют ее иерархическую структуру, и для достижения целей организации они должны быть согласованы и непротиворечивы по отношению к стратегиям более высокого уровня. Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (например, логистической, маркетинговой, инвестиционной и др.), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

 

Рис.14. Типы стратегий  в зависимости от уровня

 

В зависимости от характера  постановки целей различают следующие  виды стратегий:

• Стратегия стабилизации (ограниченного роста). Уровень целей при реализации данной стратегии устанавливается такой же, как в предыдущем периоде, но с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением и не хочет рисковать.
• Стратегия роста.  Рост организации при этом осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущими показателями. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, при диверсификации производства. Рост может быть внутренним путем расширения ассортимента товаров, увеличения доли на рынке, повышения производительности труда, эффективности производства и внешним путем слияния или поглощения другой компании.
• Стратегия сокращения. Уровень целей устанавливаются ниже, чем в предыдущем периоде. При реализации этой стратегии принимаются следующие действия: или ликвидация, т.е. распродажа материальных ресурсов и активов организации; или отсечение лишнего, т.е. реализация невыгодных производств; или сокращение и переориентация деятельности, направленная на сокращение расходов, уменьшение активов, невыгодных направлений деятельности.
• Стратегия сочетания, которая характерна для диверсифицированных фирм.

В зависимости от типа товара и вида рынка возможны следующие  пути стратегического развития фирмы  по матрице Ансоффа (рис. 15):

• Стратегия концентрации – сохранение постоянного круга потребителей и реализация одного и того же ассортимента товаров за счет улучшения обслуживания покупателей, применения стимулирующих мер для привлечения потребителей и конкурентов;
• Стратегия развития рынка осуществляется при географическом расширении рынка сбыта, когда на новых рынках предлагается уже существующий товар фирмы, используются новые каналы распределения, товар адаптируется к потребностям нового сегмента.
• Стратегия развития товара подразумевает модификацию старых или создание новых товаров, которые предлагаются нынешним покупателям по установленным каналам сбыта. Применяется такая стратегия для того, чтобы продлить жизненный цикл товара, и предназначена она для постоянных покупателей, приверженных существующей марке.

 

        ТОВАРЫ

 

                      Стратегия концент-                       Стратегия

 Старые             рации «Улучшай то,                       развития

                      что уже делаешь»                             рынка

   

                                                                                                                             

 

Новые                 Стратегия                                  Стратегия

                         разработки                               диверсификации

                         новых товаров

 

Рынки      Старые                                            Новые

 

Рис. 15. Матрица  возможностей по товарам и рынкам (по Ансоффу)

 

Стратегия диверсификации дважды направлена на реализацию новых товаров на новом рынке. Она трудно реализуема и рискованна из-за отсутствия опыта реализации нового товара и требует мобилизации значительных ресурсов для создания новых каналов распределения.

В зависимости от конкурентной среды  Майкл Портер, профессор экономики  Гарвардского университета, предложил  три типа генетической стратегии:

• Стратегия руководства общими издержками (лидерства по издержкам) направлена на максимизацию прибыли путем сокращения издержек производства и реализации. Такая продукция конкурентоспособна за счет низкой рыночной цены и обеспечивает большой объем продаж производителю, но отличается низким уровнем модификации товара. Стратегия лидерства по издержкам позволяет компании получить лучшее конкурентное положение. Наиболее производительные, имеющие наименьшие издержки фирмы имеют наивысшие шансы на выживание в ценовой войне, причем одновременно с получением прибыли.
• Стратегия дифференциации отличается в конкуренции с другими производителями акцентом на уникальное качество и свойства товара, дизайн, особое обслуживание клиентов. Эта стратегия позволяет устанавливать высокие цены на товар и направлена на тех покупателей, которые приобретают продукцию, не являющуюся массовой, серийной. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели готовы приобретать товары и услуги по высоким ценам). Примером реализации стратегии дифференциации можно производителей автомобилей «Mersedes-Benz». Дифференциация позволяет создавать барьеры входа в отрасль: уникальные технологии, лояльность покупателей.
• Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение усилий на определенном географическом регионе или группе потребителей, возможно используя стратегии дифференцирования и лидерства по издержкам, но только в расчете на избранный рыночный сегмент.