Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Октября 2015 в 15:06, курсовая работа
Целью курсовой работы является построение дерева целей для различных организаций, разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования их деятельности с учетом выбранных стратегий. Эта цель обусловила постановку следующих задач:
- изучение теоретических аспектов стратегического планирования;
- изучение истории и деятельности предприятий;
- анализ стратегического планирования;
- анализ факторов внешней и внутренней среды предприятий;
- построение дерева целей;
- разработка рекомендации по совершенствованию стратегического планирования в организации.
Введение 00
1 Теоретические аспекты процесса стратегического планирования. 00
1.1 Сущность и задачи стратегического планирования. 00
1.2 Основные типы планов. 00
1.3 Структура стратегического планирования. 00
1.4 Основные компоненты стратегического планирования. 00
1.4.1 Миссия организации. 00
1.4.2 Цели организации. 00
1.4.3 Анализ и оценка внешней среды. 00
1.4.4 Анализ и оценка внутренней среды. 00
1.4.5 Модели и методы стратегического анализа. 00
1.4.6 Выбор стратегии. 00
2 Построение дерева целей-задач для конкретных организаций, анализ стратегического планирования. 00
2.1 Теоретические основы построения дерева целей. 00
2.2 Построение дерева целей для компании "Аэрофлот". 00
2.3 Построение дерева целей для "Военной космической академии им. А.Ф. Можайского". 00
2.4 Анализ стратегического планирования группы компаний "ЭФКО". 00
2.4.1 Характеристика предприятия. 00
2.4.2 Анализ и основная характеристика внутренней среды организации "ЭФКО". 00
2.4.3 Текущая стратегия организации "ЭФКО". 00
Заключение. 00
Список использованных источников.
1.4.2 Цели организации
Для описания характера и уровня деловых притязаний, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Стратегические цели постоянны в течение долгого периода, на который осуществляется стратегическое планирование. Цели для структурных подразделений организации рассматриваются как задачи.
Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно. Горизонт стратегического планирования зависит от того, какого рода работами занимается организация. Стратегическое планирование для атомной электроэнергетики – это планирование на десятки лет вперед, а для торговой фирмы – на два-три года вперед. Время, к которому относится стратегическое планирование, наступит много позже окончания тех работ, что ведет организация в настоящий момент.
Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту П.Ф. Дракер, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий[2].
Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.
А) положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.
Б) инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:
- производство новых товаров;
- внедрение на новые рынки;
- применение новых технологий;
- использование новых методов организации производства.
В) производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи
результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.
Г) Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.
Д) Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.
Е) Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль - это чаще результат везения» предпринимательского "чутья" и таланта. Однако в долгосрочном периоде (который на российском рынке связан с установлением стабильности) хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.
Ж) Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес
должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. Многие деловые фирмы в России хорошо понимая необходимость таких действий, определяют в качестве целей более высокую зарплату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долговременном периоде.
З) Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражений у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.
Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.
Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее - прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации.
1.4.3 Анализ и оценка внешней среды.
Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:
- макросреды;
- непосредственного окружения.
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:
- состояние экономики;
- правовое регулирование;
- политические процессы;
- природная среда и ресурсы;
- социальная и культурная составляющие общества;
- научно-технологический уровень.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
- покупатель;
- поставщик;
- конкуренты;
- рынок рабочей силы.
1.4.4 Анализ и оценка внутренней среды.
Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:
- кадровый потенциал;
- производство;
- финансы;
- маркетинг;
- организационная структура и т.п.
1.4.5 Модели и методы стратегического анализа.
Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации. Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:
- сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
- анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.
Рассмотрим некоторые методы анализа.
- Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.
- Одна из классических моделей стратегий - анализ динамики издержек и кривая опыта - разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%.
- В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.
Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.
Модель "продукт - рынок" предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты. Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт".
Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы). Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:
- высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение "звезда";
- высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы;
- не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее неопределенно;
- сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса.
Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица "Мак-Кинси".
1.4.6 Выбор стратегии.
При выполнении этого компонента планирования принимаются решения о том, каким образом организация будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
1) формирование общей стратегии организации;
2) формирование конкурентной (деловой) стратегии;
3) определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:
- должны быть отобраны
и развернуты основные
- необходимо установить
конкретную роль каждого из
подразделений фирмы при
Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста:
- вертикальная интеграция;
- горизонтальная интеграция.
Стратегия роста осуществляется тремя способами:
1) поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
2) слияние - объединение на
приблизительно равноправных
3) совместное предприятие
- объединение организаций
Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса - с российской стороны это богатейший научный потенциал, но недостаток финансовых средств. Большое количество совместных предприятий в России действуют по принципу: иностранный капитал плюс российские естественные ресурсы и специалисты, причем речь идет не о переработке, а в основном о перепродаже ресурсов.
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие.
- Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.