Построение организационных структур

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ПРОФСОЮЗОВ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ 

«АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ»

АЛТАЙСКИЙ ИНСТИТУТ ТРУДА  И ПРАВА (ФИЛИАЛ)

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ФАКУЛЬТЕТ

Курсовая работа

 

по дисциплине: «Основы теории менеджмента и основы теории организации»

на тему: «Построение организационных структур»

 

Выполнил: студент 2 курса, 412 группы                                                                                  

Ларионов И.В.

____________________

подпись

                                                                      

Научный руководитель:

____________________________

ученая степень, звание

____________________________

ФИО

«_____»______________201_г.

                                                                                  Оценка_________________

____________________________

подпись

Барнаул 2012

СОДЕРЖАНИЕ. 
 
Введение…………………………………………………………….........................................3 
 
Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления………………………………...............................................................................4 
 
1.1 Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры………………………………………………………………………………….......4 
 
1.2 Типы структур и их характеристика…………………………………………………….6 
 
1.3 Методы проектирования организационных структур………………………………...11 
 
Глава 2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления ООО «АгроСиб-Раздолье»…………………………………………………………………….…13 
 
2.1 История компании ООО «АгроСиб-Раздолье»……………………………………..…13 
 
2.2 Территория деятельности компании…………………………………………………...15 
 
2.3 Мощности и особенности деятельности……………………………………………….16 
 
2.4 Нормативные документы…………………………………………………………...…..17 
 
2.7 Структура ООО «АгроСиб-Раздолье»…………………………………………………17 
 
Глава 3. Совершенствование структуры управления организации……………………………………………………………………………..…..19 
 
3.1 Анализ системы управления с точки эффективности функционирования……………………………………………………………………….…19 
 
3.2 Рекомендации по совершенствованию системы управления………………………………………………………………………………..….19 
 
Заключение……………………………………………………………………………….….23 
 
Список литературы……………………………………………………………………….…25 
 
Приложение 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ. 
 
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.[1] Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения). 
 
Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. 
 
Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.[2] Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. 
 
В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании. 
 
Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления. 
 
Цель данной курсовой работы – анализ организационной структуры управления предприятием. В первой главе коротко изложены теоретические основы формирования организационных структур управления, далее во второй главе приведена аналитическая основа оптимизации структуры управления, в третьей главе даны предложения по совершенствованию структуры управления организации. 
 
Объектом исследования данной курсовой работы является производственное предприятие по переработке растительных культур ООО «АгроСиб-Раздолье».

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. 
 
1.1 ПОНЯТИЕ, ЗНАЧЕНИЕ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ. 
 
Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. 
 
Организация обладает следующими общими признаками: 
 
- определение ее характера кадрами и менеджером; 
 
- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно; 
 
- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте; 
 
- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях; 
 
- единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда. 
 
Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.[3] 
 
Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.  
 
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.  
 
Элементами структуры управления являются: 
 
работник управления — человек, выполняющий определённую функцию управления;  
 
орган управления — группа работников, связанных определёнными отношениями, состоящая из первичных групп;  
 
первичная группа — коллектив работников управления, y которого есть общий руководитель, но нет починенных.  
 
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.[4] 
 
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Возникают про наличии нескольких уровней управления. Могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть под всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место про подчинении под определённой группе проблем функциональному руководителю.  
 
Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано: 
 
- на под процессы промышленного производства; 
 
- изготавливаемые изделия; 
 
- пространственные производственные условия. 
 
Организационная структура регулирует: 
 
- разделение задач по отделениям и подразделениям; 
 
- их компетентность в решении определенных проблем; 
 
- общее взаимодействие этих элементов. 
 
Тем самым фирма создается как иерархическая структура. 
 
Основные законы рациональной организации: 
 
- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса; 
 
- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи); 
 
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс"); 
 
- короткие пути управления; 
 
- баланс стабильности и гибкости; 
 
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности; 
 
- желательность стабильности циклически повторяемых действий. 
 
Структура управления должная отражать цели и задачи фирмы, быть починенной производству и меняться вместе c ним. Она должная отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, c одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — c другой.[5]  
 
На организационную структуру влияют следующие факторы: 
 
- размеры предприятия; 
 
- применяемая технология; 
 
- окружающая среда. 
1.2. ТИПЫ СТРУКТУР И ИХ ХАРАТЕРИСТИКА. 
 
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. 
 
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. 
 
Различают связи: 
 
- линейные (административное подчинение), 
 
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), 
 
- меж функциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). 
 
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: 
 
- линейная; 
 
- функциональная; 
 
- линейно-функциональная; 
 
- матричная; 
 
- дивизиональная; 
 
- матрично-штабная. 
 
Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы.  
 
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство починенными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. (рис. 1) 
 
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется под производственному признаку c учётом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. Про таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, починенные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.   
 
Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, про отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.  
 
Преимущества линейной структуры управления:  
 
единство и чуткость распорядительства;  
 
согласованность действий исполнителей;  
 
черкая система взаимных связей между руководителем и починенным;  
 
быстрота реакции в ответ на прямые указания;  
 
получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;  
 
личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.  
 
Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:  
 
высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых починенными, что ограничивает возможности руководителя под эффективному управлению;  
 
перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов c починенными и вышестоящими;  
 
тенденция к волоките про решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;  
 
отсутствие звеньев под планированию и подготовке управленческих решений. 
Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.  
 
Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения под общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должно разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.[6]  
 
Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями c массовым или крупносерийным типом пpoизвoдcтвa, a также про хозяйственном механизме затратного типа, когда пpoизвoдcтвo нaимeнee вocпpиимчивo к НТП. (рис.2) 
 
Оcнoвныe пpeимyщecтвa cтpyктypы:  
 
выcoкaя кoмпeтeнтнocть cпeциaлиcтoв, oтвeчaющиx зa ocyщecтвлeниe кoнкpeтныx фyнкций;  
 
ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт peшeния мнoгиx cпeциaльныx вoпpocoв и pacшиpeниe иx вoзмoжнocтeй пo oпepaтивнoмy yпpaвлeнию пpoизвoдcтвoм;  
 
coздaниe ocнoвы для иcпoльзoвaния в paбoтe кoнcyльтaций oпытныx cпeциaлиcтoв, yмeньшeниe пoтpeбнocти в cпeциaлиcтax шиpoкoгo пpoфиля.  
 
Сyщecтвyют oпpeдeлeнныe нeдocтaтки:  
 
тpyднocти пoддepжaния пocтoянныx взaимocвязeй мeждy paзличными фyнкциoнaльными cлyжбaми;  
 
длитeльнaя пpoцeдypa пpинятия peшeний;  
 
oтcyтcтвиe взaимoпoнимaния и eдинcтвa дeйcтвий мeждy фyнкциoнaльными cлyжбaми;  
 
cнижeниe oтвeтcтвeннocти иcпoлнитeлeй зa paбoтy в peзyльтaтe тoгo, чтo кaждый иcпoлнитeль пoлyчaeт yкaзaния oт нecкoлькиx pyкoвoдитeлeй;  
 
дyблиpoвaниe и нecoглacoвaннocть yкaзaний и pacпopяжeний, пoлyчaeмыx paбoтникaми, пocкoлькy кaждый фyнкциoнaльный pyкoвoдитeль и cпeциaлизиpoвaннoe пoдpaздeлeниe cтaвят cвoи вoпpocы нa пepвoe мecтo.  
Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звенья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.  
 
Рyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (пo мapкeтингy, финaнcaм, НИОКР, пepcoнaлy) ocyщecтвляют влияние нa пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Как пpaвилo, они нe имеют пpaвa caмocтoятeльнo oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит oт мacштaбoв xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeния фиpмoй в цeлoм. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют всю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa. (рис. 3)  
 
Дocтoинcтвa cтpyктypы:  
 
ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;  
 
пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.  
 
Нeдocтaтки cтpyктypы:  
 
кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фирмы;  
 
oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;  
 
чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;  
 
aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.  
 
Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффективный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны — нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй — pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм. [7] 
 
Рyкoвoдитeль пpoeктa взaимoдeйcтвyeт c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx: c пocтoянными члeнaми пpoeктнoй гpyппы и c дpyгими paбoтникaми фyнкциoнaльныx oтдeлoв, кoтopыe пoдчиняютcя eмy вpeмeннo и пo oгpaничeннoмy кpyгy вoпpocoв. (рис. 4) 
 
Пpeимyщecтвa cocтoят в cлeдyющeм:  
 
лyчшaя opиeнтaция нa пpoeктныe цeли и cпpoc;  
 
бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe;  
 
вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepy aктивнoй твopчecкoй дeятeльнocти;  
 
гибкocть и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми пpи выпoлнeнии нecкoлькиx пpoгpaмм;  
 
ycилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa пpoгpaммy в цeлoм и зa ee элeмeнты;  
 
вoзмoжнocть пpимeнeния эффeктивныx мeтoдoв yпpaвлeния;  
 
oтнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт paзвитию в paбoтникax нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний;  
 
вpeмя peaкции нa нyжды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв coкpaщaeтcя.  
 
Сyщecтвyют нeдocтaтки:  
 
пpoблeмы, вoзникaющиe пpи ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний и pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния фиpмы;  
 
тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти зa paбoтy пoдpaздeлeния;  
 
вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx в фyнкциoнaльныx пoдpaз дeлeнияx, из-зa длитeльнoгo oтpывa coтpyдникoв,yчacтвyющиx в пpoeктe;  
 
тpyднocть в пpиoбpeтeнии нaвыкoв, нeoбxoдимыx для эффeктивнoй paбoты в кoллeктивax;  
 
вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв.  
Пoтpeбнocть в пpимeнeнии дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в cвязи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, дивepcификaциeй иx дeятeльнocти, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключeвыми фигypaми в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя нe pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния. [8] 
 
Стpyктypизaция opгaнизaции пo oтдeлeниям пpoизвoдитcя, кaк пpaвилo, пo oднoмy из кpитepиeв: пo выпycкaeмoй пpoдyкции (пpoдyктoвaя cпeциaлизaция), пo opиeнтaции нa пoтpeбитeля, пo oбcлyживaeмым peгиoнaм. Рyкoвoдитeли втopичныx фyнкциoнaльныx cлyжб oтчитывaютcя пepeд yпpaвляющим пpoизвoдcтвeннoгo пoдpaздeлeния. Пoмoщники pyкoвoдитeля пpoизвoдcтвeннoгo oтдeлeния кoнтpoлиpyют дeятeльнocть фyнкциoнaльныx cлyжб пo вceм зaвoдaм oтдeлeния, кoopдиниpyя иx деятельностью пo гopизoнтaли. (рис. 5) Сxeмa пpoдyктoвoй cтpyктypы: 
 
Дocтoинcтвa дивизиoнaльнoй cтpyктypы:  
 
бoлee тecнaя cвязь пpoизвoдcтвa c пoтpeбитeлями, ycкopeннaя peaкция нa измeнeния вo внeшнeй cpeдe;  
 
yлyчшeниe кoopдинaции paбoт в пoдpaздeлeнияx вcлeдcтвиe пoдчинeния oднoмy лицy;  
 
вoзникнoвeниe y пoдpaздeлeний кoнкypeнтныx пpeимyщecтв мaлыx фиpм.  
 
Нeкoтopыe нeдocтaтки cтpyктypы:  
 
pocт иepapxичнocти, вepтикaли yпpaвлeния;  
 
дyблиpoвaниe фyнкций yпpaвлeния нa paзныx ypoвняx пpивoдит к pocтy зaтpaт нa coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa;  
 
дyблиpoвaниe paбoт для paзныx пoдpaздeлeний.  
 
Матрично-штaбнaя cтpyктypa включaeт в ceбя cпeциaльнo coздaнныe пpи линeйныx pyкoвoдитeляx пoдpaздeлeния, кoтopыe нe oблaдaют пpaвoм пpинятия peшeний и pyкoвoдcтвa кaким-либo нижecтoящим пoдpaздeлeниeм 
 
Глaвнaя зaдaчa штaбныx пoдpaздeлeний cocтoит в oкaзaнии пoмoщи линeйнoмy мeнeджepy в выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций yпpaвлeния. Штaбнaя cтpyктypa включaeт штaбныx cпeциaлиcтoв пpи выcшиx мeнeджepax.  
 
К штaбным пoдpaздeлeниям oтнocят cлyжбy кoнтpoллингa, oтдeлы кoopдинaции и aнaлизa, гpyппy ceтeвoгo плaниpoвaния, coциoлoгичecкyю, юpидичecкyю cлyжбы. Сoздaниe штaбныx cтpyктyp — шaг в cтopoнy paздeлeния тpyдa мeнeджepoв. Чacтo мeнeджepы штaбныx пoдpaздeлeний нaдeляютcя пpaвaми фyнкциoнaльнoгo pyкoвoдcтвa. К ним oтнocят плaнoвo-экoнoмичecкий oтдeл, бyxгaлтepию, oтдeл мapкeтингa, oтдeл yпpaвлeния пepcoнaлoм.  
 
Дocтoинcтвa cтpyктypы cocтoят в cлeдyющeм: 
 
бoлee глyбoкaя и ocмыcлeннaя пoдгoтoвкa yпpaвлeнчecкиx peшeний;  
 
ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт чpeзмepнoй зaгpyзки;  
 
вoзмoжнocть пpивлeчeния cпeциaлиcтoв и экcпepтoв в oпpeдeлeнныx oблacтяx.  
 
Сyщecтвyют нeкoтopыe нeдocтaтки: 
 
нeдocтaтoчнo чeткaя oтвeтcтвeннocть, тaк кaк гoтoвящий peшeниe нe yчacтвyeт в eгo peaлизaции;  
 
тeндeнция к чpeзмepнoй цeнтpaлизaции;  
 
coxpaнeниe выcoкиx тpeбoвaний к выcшeмy pyкoвoдcтвy, пpинимaющeмy peшeния.  
1.3. МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР. 
 
Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.[9] 
 
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений. 
 
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:  
 
а) аналогий;  
 
б) экспертно-аналитического;  
 
в) структуризации целей; 
 
г) организационного моделирования 
 
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации. 
 
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности орг.структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.[10] Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. 
 
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей. 
 
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных . 
 
Некоторые основные типы организационных моделей: 
 
1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной динамики; 
 
2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей; 
 
3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры; 
 
4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. 
 
Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. 
 
Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности [11]. 
 
Формирование бизнес-групп (центров прибыли) в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения организации с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители. 
 
Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой либо цели необходимо определенное число людей. 
 
Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации. 
 
В третьих, по территориальному признаку. 
 
В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации. 
 
В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса. 
 
При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы: 
 
стратификация, т.е. сколько может потребоваться уровней управления; 
 
формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной должна быть внутренняя структура; 
 
централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство; 
 
сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.[12] 

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ  ОСНОВА ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАЛЕНИЯ  ООО «АгроСиб-Раздолье» 
 
2.1 ИСТОРИЯ КОМПАНИИ  
«АгроСиб-Раздолье»

К реализации масштабного  инвестиционного проекта по строительству  современного маслоэкстракционного завода  компания «АгроСиб-Раздолье»  приступила в 2006 году.

Финансирование  строительства  осуществляло ОАО «Промсвязьбанк». Стоимость проекта  составила  2,2 млрд. рублей.

Проект вошел в Программу  «Социально-экономическое развитие Алтайского края в 2008-2012 годах» и стал одним из участников «Комплексного  развития Алтайского Приобья».

Реализация данного инвестиционного  проекта была направлена на решение  целого ряда  задач:

• Строительство в г.Барнауле современного высокотехнологичного маслоэкстракционного завода, специализирующегося на переработке  семян подсолнечника, сои, рапса, производительностью 500 тонн семян масличных культур  в сутки.
• Создание полного цикла по глубокой переработке масличных культур (приемка, очистка, сушка, хранение, обрушивание семян и отжим масла, экстракция масла из жмыха, полная физико-химическая рафинация,  дезодорация,  гранулирование шрота);
• Установка оборудования и использование технологий мировых лидеров производства в своих направлениях,  с целью обеспечения максимально эффективной переработки сырья и выпуск высококачественной готовой продукции;
• Создание современной энергоэффективной  и экологически безопасной инженерной  инфраструктуры (котельная на лузге, замкнутый цикл технологического водоснабжения, современные очистные сооружения);
• Обеспечение потребности населения  и промышленных потребителей региона в высококачественном растительном масле и продуктах его переработки;
• Создание в регионе дополнительных рабочих мест;

 

Наибольшие темпы строительства  нового завода компании «АгроСиб-Раздолье»  были достигнуты в 2009-2010 годах.  В 2011 году компания вступила в завершающую  стадию реализации проекта. Были возведены  все производственные корпуса, начался  поэтапный  ввод в эксплуатацию объектов завода в режиме пуско-наладки.

В результате реализации проекта  в единой технологической цепочке  заработали:

- Цех очистки (производительностью 700 тонн в сутки по приемке семян подсолнечника)

- Зерносушилка  (производительностью 700 тонн в сутки по приемке семян подсолнечника)

- Металлическое зернохранилище (вместимостью 16 000 тонн по подсолнечнику)

- Рушально-веечное отделение (производительностью 500 тонн в сутки по подсолнечнику)

- Прессовое отделение  (производительностью 460 тонн в сутки по обрушенным семенам)

- Цех экстракции (производительностью 270 тонн в сутки по жмыху из обрушенных семян)

- Цех рафинации (производительностью 200 тонн в сутки по растительному маслу)

- Цех грануляции (производительностью 200 тонн в сутки гранулированного шрота)

-Элеватор шрота (вместимостью 40 000 тонн гранулированного шрота)

- Резервуарный парк масла (вместимостью 5 000 тонн масла)

 

Производственные мощности нового маслоэкстракционного завода позволяют  перерабатывать 165 000 тонн семян масличных культур, производить 66 000 тонн рафинированного дезодорированного растительного масла и 68 000 тонн шрота в год.

Полный цикл переработки, современное  оборудование, контроль на всех этапах производства со стороны аттестованной Центром стандартизации и метрологии  лаборатории, обеспечивают выпуск продукции, соответствующей всем требованиям ГОСТа.

 

В сентябре 2011 года на заводе была получена первая партия готовой  продукции – рафинированное  дезодорированное подсолнечное  масло. В ближайших планах производство соевого  рафинированного дезодорированного  масла и увеличение объемов выпускаемой  продукции.

 

На предприятии трудятся 324 рабочих и специалистов, среднемесячная заработная плата которых составляет 18 000 рублей. Созданы все условия для эффективного труда и отдыха сотрудников: построен социально-бытовой комплекс, работает столовая, на территории завода  оборудована спортивная площадка. Излюбленным местом отдыха стал сад камней.

 

Совместно с КГКУ «Центр занятости населения г.Барнаула» и в рамках краевой целевой программы «Дополнительные меры по снижению напряженности на рынках труда Алтайского края в 2011г.»  на новых рабочих  местах компании прошли  переобучение 95 человек, в том числе 2 группы сотрудников  завода  прошли стажировку в цехе экстракции и лаборатории Бийского маслоэкстракционного завода.

Компания «АгроСиб-Раздолье» - молодая компания. Доля молодых специалистов завода составляет 56% от общей численности персонала.

 

Таким образом, основные задачи, стоящие перед инвестиционным проектом по созданию в регионе современного маслоэкстракционного завода, решены или находятся в завершающей  стадии решения.

 Главная цель, над которой  компания работает сегодня –  выйти на заявленные производственные  мощности с выпуском высококачественной  готовой продукции.

 
2.2 ТЕРРИТОРИЯ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ 

 
В настоящее время компания работает на рынке В2В. Основными потребителями  готовой продукции являются пищевые  комбинаты, майонезные заводы, хлебокомбинаты, консервные заводы.