Прийняття управлінських рішень в роботі управлінця

Раціональні рішення – обґрунтовуються за результатами об’єктивного аналітичного процесу.

Умови, в яких приймаються рішення, досить суттєво  впливають на якість прийнятих рішень.

Досвід менеджера  є певним бар'єром для зайвого  виявлення в управлінській роботі «інтуїтивного», «емоційного» та інших підходів, водночас будь-який досвід моделює ситуацію в параметрах минулого. Питання в тому, чи здатний управлінець об'єктивно й точно виявити ступінь «збігу ситуацій» – минулої та теперішньої, і на цій основі визначити доцільність використання фактора досвіду.

Розглядаючи феномени впливу особистісних якостей керівника  на процес розробки управлінського рішення, слід ураховувати склад та різний ступінь прояву окремих особистісних якостей.

Одна з важливих складових моделі успішного менеджера –                        темперамент, що має специфічний вплив на якість управлінських рішень:

1. Холеричний тип. Характеризується швидкістю, оперативністю та індивідуалізмом під час розробки управлінського рішення. Рішення часом мають спонтанний характер, характеризуються високим рівнем ризику, рішучістю і безкомпромісністю.
2. Сангвінічний тип. Характеризується швидкістю, оперативністю і колективним обговоренням ключових проблем у розробці управлінського рішення.
3. Флегматичний тип. Характеризується бажанням отримати великий (надлишок) обсяг інформації та думок щодо проблеми. Рішення характеризуються високим рівнем безпеки й обдуманості.
4. Меланхолійний тип. Характеризується високою відповідальністю щодо розробки управлінського рішення. Рішення, прийняте меланхоліком, відрізняється детальною опрацьованістю і реальністю виконання. Меланхоліки приймають ефективні рішення в галузі стратегічного планування, конструювання тощо. Робота в напружених ситуаціях їм протипоказана.

Дослідження показали, що всі психологічні властивості безпосередньо впливають на формування індивідуального стилю прийняття рішень у керівника й побічно на якість прийнятих ним рішень.

Отже, прийняття рішень – головний момент у діяльності менеджерів. Саме він потребує навичок системного мислення. Ефективний підхід до процесу ухвалення рішення припускає наявність вибору. Проте правильний спосіб прийняття рішень ще не гарантує правильного рішення, оскільки існують як різні типи рішень, так і різні умови, за яких вони приймаються. Крім того, в сучасних умовах невизначеності та мінливості теоретичні правила ухвалення рішень стають іноді неможливими, і тоді доводиться «грати не за правилами».

Існує думка, що насправді немає правильних або неправильних рішень. Усі рішення правильні, якщо спрямовані на досягнення цілей.

Цей факт яскраво  засвідчує історія про відомого американського підприємця, який мав репутацію людини, що вміє миттєво приймати правильні рішення. Коли до нього приходили його помічники за порадою або він збирався укласти з кимось важливий договір, він піднімав очі догори на кілька секунд i потім упевнено говорив «Так» чи «Ні». Його неодноразово просили поділитися своїм секретом, але він завжди відмовляв. I ось, коли він уже постарів i вирішив передати свій бізнес молодому поколінню, секрет прийняття правильних рішень виявився дуже простим. Той чоловік завжди носив у кишені кілька бобів. I коли йому треба було швидко прийняти рішення, він брав у руку навмання боби i перераховував їх. Якщо була парна кількість бобів, то приймав позитивне рішення, якщо непарна – то негативне. Тобто ця людина чудово розуміла, що немає правильних або неправильних рішень, а боби використовувала лише для того, щоб не витрачати час i сили на довгі роздуми.

I протилежний  приклад – про осла, в якого з обох боків лежали однакові оберемки сіна. Він ніяк не міг визначитися, який оберемок вибрати, i в результаті помер від голоду. Як висновок, чим довше ми вагаємося, тим більше часу та енергії витрачаємо. А отже, велика вірогідність того, що рішення, прийняте в болісних роздумах і ваганнях, може бути хибним.

Варто взяти  до уваги й інше питання. Що важче: прийняти рішення чи змінити його? Достеменно відомо, що великі рішення важко приймати та змінювати. Один раз прийнявши таке рішення, індивід, імовірно, буде продовжувати вірити в його правильність, навіть якщо це не так. Він перестанете бути об'єктивним, а це в свою чергу завадить прийняти дійсно вірне рішення. До того ж побутує твердження, що перша реакція i є правильною. Індивід не змінить своєї думки, не поступившись власними его і гординею. А потім у справу вступить інерція: що більше зусиль він вкладе в один напрямок, то важче потім буде змінити курс.

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2. ОСНОВИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

 

2.1 Типологія  управлінських рішень

 

Класифікація управлінських рішень необхідна для визначення             загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробки, реалізації й оцінки. В залежності від різних ознак, рішення об’єднують в такі групи (Додаток Б).

За функціонально-управлінським змістом рішення бувають:

• планові;
• організаційні;
• контролюючі;
• прогнозуючі.

За функціональною спрямованістю виділяють рішення:

• економічні;
• організаційні;
• технологічні;
• технічні;
• екологічні.

За суб'єктивністю організації виокремлюють такі управлінські рішення:

• одноособові;
• колективні.

За часовим  діапазоном можна виділити такі управлінські рішення:

• оперативні (реалізуються за короткий період);
• тактичні (реалізуються приблизно протягом року);
• стратегічні (реалізуються протягом декількох років).

За причинами  виникнення управлінські рішення поділяються на такі:

• ситуаційні (пов'язані з характером обставин, що виникли);
• ієрархічні (пов'язані з розпорядженнями вищих органів);
• програмні (пов'язані з реалізацією певної програми);
• ініціативні (пов'язані з проявом ініціативи).

За методами розробки управлінські рішення бувають:

• формалізованими (формалізація процесів, термінів, подій, ресурсів);
• неформалізованими (експертні оцінки, розробка сценаріїв, ситуаційні моделі тощо).

За ступенем оригінальності виділяють управлінські рішення:

• рутинні («типові»);
• відносно творчі (модифіковані «типові»);
• унікальні (інноваційні).

За психологічними особливостями суб'єкта управління можна виділити рішення:

• врівноважені (приймаються на основі уважного аналізу проблеми, розгляду запропонованих варіантів);
• імпульсивні («швидкі» рішення, значне місце має емоційна складова);
• інертні («прості» рішення, в яких важко знайти оригінальність, інноваційність);
• ризиковані (приймаються без достатніх уявлень про систему факторів, які впливають на проблему);
• обережні (орієнтовані на мінімальний ризик, досить часто малоефективні).

За рівнем директивності  управлінські рішення поділяють  на:

• тверді (чітко задають подальший шлях їх утілення);
• спрямувальні (задають визначальний напрямок розвитку системи);
• гнучкі (залежать від умов функціонування й розвитку системи);
• нормативні (задають параметри здійснення процесів у системі).

Класифікація  управлінських рішень за різними  ознаками надає можливість системно подати всю проблематику таких рішень, краще побачити специфіку управлінської діяльності в певній організації, на певних її рівнях.

 

2.2 Етапи розробки та прийняття управлінських рішень

 

Прийняття рішень є багатоетапним організаційним процесом, який розпочинається з виникнення проблемної ситуації і завершується вибором і реалізацією рішення, усуненням проблемної ситуації.

Загальноприйнято  у процесі прийняття рішень виокремлювати  три основних етапи: підготовка (постановка завдання), розроблення (формування й  вибір рішення) і реалізація рішення.

Схему розробки та прийняття управлінського рішення можна подати в такому вигляді (Додаток В):

1. Виявлення та аналіз проблеми. Процес розробки рішення                 починається з виявлення і формулювання проблеми, що в даний момент стоїть перед організацією. Це може бути підвищення прибутку, освоєння нових видів продукції, розширення ринків збуту тощо. Проблеми ці можуть бути давно відомими та враховуватися в планах організації, а можуть з'являтися раптово вже в ході їх реалізації, коли не вдається досягти запланованого результату чи виникають нові обставини й потрібно шукати нові шляхи досягнення визначених цілей. Багато проблем не видно на перший погляд, для їх виявлення й оцінки потрібен великий досвід і дослідницький підхід. Досвідчений менеджер відрізняється саме вмінням «відчути» проблеми, які ще тільки виникають, їх роль, значення та можливі наслідки.

За наявності надмірної  кількості проблем має діяти  принцип             пріоритетності: проблеми «фільтруються», робиться їх ранжування і            визначається послідовність їх розв'язання.

Після «фільтрування», виявлення  та формулювання першочергових проблем  починається всебічне їх вивчення. Однією з фундаментальних вимог  для правильного розв'язання проблеми є виявлення стійких причинно-наслідкових зв'язків між явищами, діями і результатами.

2. Формулювання цілей. Під час прийняття важливих рішень необхідно чітко уявляти цілі організації. Для цього використовуються методи простого переліку цілей, формування «дерева цілей», а це дозволяє визначити ієрархічну структуру системи цілей і «критеріїв», що дають можливість оцінити ступінь їх досягнення.

Тільки після визначення цілей можна визначати фактори, механізми, закономірності, ресурси, що впливають на розвиток ситуації.

3. Виявлення альтернатив. Генерування альтернативних варіантів рішень може здійснюватися або безпосередньо, або з допомогою спеціальних експертних процедур. Процедури генерування альтернативних варіантів можуть передбачати як спеціальну організацію і проведення експертиз із використанням методів типу «мозкової атаки» тощо, так і створення автоматизованих систем генерування альтернативних варіантів у складних випадках.

Технології генерування  альтернатив досить різноманітні, це можуть бути методи індивідуального творчого пошуку (метод аналогій, ідеалізації, інверсії), методи колективного пошуку («мозкова атака», «конференція ідей», «колективний блокнот») тощо.

Складніше розробити  варіанти рішень, якщо ставиться декілька цілей. Можна вважати варіант рішення придатним для аналізу, якщо він наближає до досягнення однієї з цілей і не суперечить іншим.

4. Попередній вибір кращої альтернативи. Попередній аналіз                запропонованих альтернатив відсіває «слабкі» варіанти. Технології визначення кращої альтернативи різноманітні, універсальних методів не існує. Можуть залучатися висококваліфіковані спеціалісти, які здатні дібрати кращі варіанти рішень для більш глибокого та ґрунтовного аналізу. Мають також ураховуватися специфічні особливості ситуації, встановлені в процесі її діагностики. Часто ситуації настільки складні, що описати їх можна лише приблизно за допомогою ряду моделей, і значну роль відіграють досвід та інтуїція управлінця.

Під час створення  нових способів розв'язання проблеми особливо важлива здатність людини до творчості та вміння долати «психологічну інерцію» йти «типовим» шляхом.

5.  Вивчення та оцінка альтернатив. Вивчення альтернативних рішень та їх наслідків проводиться у два етапи. На першому етапі оцінюється можливість реалізації кожної альтернативи. Оцінка базується на аналізі умов, у яких виконуватиметься ця альтернатива. На другому етапі оцінюється можливість наслідків реалізації кожної альтернативи. Така оцінка залежить не тільки від зовнішніх умов, але й від дій, обумовлених альтернативою. У тих випадках, коли це вдається, на першому і другому етапах визначається вірогідність реалізації їх наслідків.