Принятие решений в управлении по результат

 

1.2 Обобщенные и специфические показатели эффективности и результативности

 

Показатели эффективности и результативности разделяются на обобщенные и специфические, которые, в свою очередь, определяют деятельность государственных органов и государственных служащих (Рис.2).

 

Рис.2 Обобщенные показатели эффективности и результативности

 

Показатели деятельности государственных органов отражают конечные результаты за определенный период, показатели принятия и исполнения решений -- непосредственный результат, а показатели правового, организационного и документационного обеспечения -- определенный процесс. Утверждение обобщенных показателей эффективности и результативности соответствующим должностным лицом определяется подчиненностью государственных органов (Президенту РФ или Правительству РФ). Эти показатели должны учитываться при оценке государственных органов, государственных служащих и непосредственно определять принимаемые решения, в том числе в кадровой политике. Если в коммерческих организациях недостижение поставленных показателей влечет за собой банкротство или увольнение непосредственных организаторов и исполнителей, то в системе государственной службы отрицательные результаты в той или иной сфере деятельности нередко приводят лишь к «пересаживанию» чиновников из одного кресла в другое.

Специфические показатели эффективности и результативности также могут использоваться для оценки государственных органов государственных служащих (Рис. 3).

 

Рис.3 Специфические показатели эффективности и результативности

 

Такие показатели устанавливаются индивидуально для отдельных гражданских служащих. Они связаны со спецификой деятельности государственных органов, отражают степень выполнения отдельных функций и характеризуют непосредственный или итоговый результат[3]. Перспективным является переход от управления, ориентированного на промежуточные результаты, к управлению, нацеленному на конечные показатели эффективности деятельности государственных органов и государственных служащих.

Показатели эффективности определяются по иерархическому признаку: от показателей эффективности государственных органов и полученного конечного эффекта до показателей качества работы отдельных структурных подразделений и сотрудников. Эффективность деятельности любой организации в первую очередь определяется тем, чтобы каждый сотрудник на любом уровне, во всех структурных подразделениях был вовлечен в общее дело и вносил свой вклад в достижение ясно сформулированных целей. Если перед государственным органом поставлены цели, сформулированные в виде определенных показателей эффективности, необходимо соответствующим образом распределить задачи между подразделениями и государственными служащими, создать у сотрудников мотивацию для достижения этих целей. Система показателей результативности на разных уровнях не должна быть противоречивой. Более того, правильно поставленная цель в виде показателей эффективности на низшем уровне иерархии должна способствовать улучшению показателей на верхнем уровне. В силу того, что построение показателей идет «сверху -- вниз», т.е. от целей и задач органа власти, показатели на нижних уровнях должны способствовать достижению данных целей.

Важно установить ряд этапов, определяющих последовательность проведения мероприятий (Рис.4).

 

Рис.4 Алгоритм разработки показателей и критериев эффективности

 

Как отмечалось выше, показатели эффективности деятельности государственных служащих отражаются в служебном контракте и в должностном регламенте. Первичным является должностной регламент, который прилагается к служебному контракту. Будучи составной частью должностного регламента, показатели эффективности и результативности определяются должностными обязанностями; перечнем вопросов, по которым государственный служащий вправе и обязан самостоятельно принимать решения или участвовать в подготовке проектов нормативных правовых актов; сроками и процедурами подготовки и принятия решений (Рис.5).

 

Рис.5 Роль показателей эффективности и результативности

 

Возможные показатели эффективности деятельности государственных служащих можно разделить на следующие группы:

Процентные показатели -- доля своевременно подготовленных (отправленных) документов; доля прошедших экспертизу (получивших положительную оценку) документов; доля граждан (организаций), давших положительную оценку; эффективность деятельности по сравнению с предшествующим периодом.

Количественные показатели -- количество и объем подготовленных документов; количество обслуженных граждан (организаций).

Рейтинговые показатели -- место среди других сотрудников (структурных подразделений). Их применение предполагает расположение оцениваемых сотрудников по порядку -- от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Экономические показатели -- полученный экономический эффект за период деятельности (Wрез); соотношение затрат и полученного результата (Wрез -- Wзатр или Wрез/Wзатр). В государственных органах должны устанавливаться жесткие нормативы затрат как ресурсов, так и времени на выработку управленческих решений. Однако на практике определить вклад конкретного госслужащего в достижение экономических показателей государственного органа бывает сложно.

Временные показатели -- среднее время решения однотипных задач, например регистрация и отправка документов, ведение личных дел, оформление документов на получение государственных пенсий и т. д.; время перерывов в течение, определенных процессов (работа программных средств, обслуживание граждан, организаций); среднее отношение фактического времени выполнения поручения/задания к плановому; время выполнения государственными служащими квалифицированной работы (применяется для оценки руководителей).

Достаточно сложной является проблема оптимизации перечня показателей. Если показателей слишком много, то издержки мониторинга могут превысить положительный эффект. Если же их недостаточно, то может возникнуть эффект «искажающего поведения», когда деятельность госслужащего будет направлена не на достижение конечных результатов, а на «то, что оценивается»[4].

Показатели эффективности и результативности деятельности государственных служащих структурных подразделений государственных органов, определенные в их должностных регламентах и служебных контрактах, устанавливаются руководителями (начальниками) соответствующих структурных подразделений.

Показатели эффективности могут характеризовать результаты, ориентированные на других сотрудников (структурных подразделений), другие государственные органы, население.

Порядок утверждения обобщенных и специфических показателей эффективности и результативности определен в статье 50 «Оплата труда гражданского служащего» Федерального закона № 79-ФЗ. Однако степень их достижения в соответствии с установленными критериями должна учитываться не только при оплате труда, но и при оценке деятельности государственных органов, проведении аттестаций, квалификационных экзаменов, управлении карьерой госслужащих. В систему оплаты труда в большей мере должны закладываться не формальные показатели -- стаж государственной службы, уровень замещаемой должности, имеющийся классный чин, а реально достигнутые результаты. Соответственно необходимо стремиться к тому, чтобы деятельность как можно большего количества государственных служащих (в идеальном варианте всех) оценивалась и оплачивалась в соответствии с реальными достигнутыми показателями эффективности.

Применение показателей, критериев эффективности должно обеспечивать возможность получения максимально точных, объективных, достоверных, подлежащих проверке результатов и содействовать росту эффективности и результативности государственной службы на всех уровнях⁴.

Обоснование и выбор специфических показателей эффективности, установка приоритетов, ранжирование могут осуществляться различными субъектами управления и различными способами:

Нормативными правовыми актами вышестоящего государственного органа (руководителя).

Волевым решением соответствующего руководителя (лица принимающего решение).

Методом экспертной оценки с последующим утверждением руководителем;

Внешним аудитом.

Данными социологического опроса потребителей.

Во всех случаях необходимо учитывать, что состоятельность и полноту какой-либо логической системы можно установить, только погружая ее в систему более высокого уровня. Эффективность системы в рамках самой системы определить невозможно. Установить объективные показатели оценки государственного органа, структурного подразделения или государственного служащего может только общество, орган государственного управления или должностное лицо более высокого уровня.

Таким образом, показатели эффективности и результативности разделяются на обобщенные и специфические. Обобщенные показатели должны учитываться при оценке государственных органов, государственных служащих и непосредственно определять принимаемые решения, в том числе в кадровой политике. Специфические показатели устанавливаются индивидуально для отдельных гражданских служащих. Они связаны со спецификой деятельности государственных органов, отражают степень выполнения отдельных функций и характеризуют непосредственный или итоговый результат.

 

 

2. Управление по результатам в государственной и муниципальной службе

 

2.1 Ориентация на результат

 

Зачем же нужно управление по целям? В первую очередь, чтобы добиться эффективной реализации задач, стоящих перед организацией в современных условиях.

Наряду с обязательной текущей работой перед любой организацией постоянно ставятся новые задачи. Предусмотреть все в должностных инструкциях невозможно. Некоторые задачи носят краткосрочный характер (например, разработка и внедрение нового процесса), некоторые переходят в разряд постоянных.

Мировой и российский опыт свидетельствует о необходимости внедрения системы управления, обязательной составляющей которой является эффективная реализация проектов и решение задач. Не зря разрабатываются ССП, KPI.

Необходима система управления эффективностью работы сотрудников, нацеленная на мобилизацию сотрудников на выполнение стратегии компании и основанная на принципах баланса между оценкой, мотивацией и справедливым вознаграждением. Общее увеличение зарплат или введение премии без обеспечения направленности сотрудников на выполнение стратегии организации, и вне процесса управления результативностью, не позволит добиться стабильных результатов в долгосрочной перспективе.

Новые задачи возникают постоянно, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Возможно, Национальные проекты на государственном уровне - попытка переориентировать чиновников от работы на процесс на работу на результат.

Но пока нет механизма реализации, управление по целям останется декларацией. Под национальные проекты создается инфраструктура и выделяются ресурсы. Будет достигнут результат, или же идея Национальных проектов превратится в очередной «пиаровский» процесс - покажет жизнь. Но и на уровне небольшой компании необходимы механизмы. Ведь даже топ-менеджер, с восторгом воспринимающий идею управления по целям, не знает, что с ней делать в конкретной рабочей ситуации.

Надо решить две основные задачи:

1.Разработку механизма формулирования, конкретизации и фиксирования целей и задач на 2007 г. и последующие годы, в том числе:

основные принципы постановки целей и определения задач;

определение круга руководителей (подразделений), для которых постановка целей является обязательной;

разработка алгоритма действий (взаимодействия между руководством компании и руководителями подразделений) при определении целей и задач.

2. Разработку механизма контроля достижения целей и материального поощрения руководителей и сотрудников подразделений, участвующих в реализованных проектах.

Ожидаемые результаты от внедрения системы:

1. Достижение конкретных, очевидных, измеримых результатов.

2.Эффективное использование ресурсов в приоритетных направлениях. Структурирование работы персонала по стратегическим направлениям деятельности и в соответствии со стратегическими целями компании.

3.Определение понятных критериев оценки деятельности руководителей и сотрудников. Как следствие, обеспечение необходимых стимулов для эффективной работы и удержание и мотивация ключевых сотрудников (справедливое вознаграждение за достижения, карьерный рост, повышение ответственности и полномочий и т. п.).

Основные принципы постановки целей и конкретизации задач:

1. Цели определяются в соответствии со стратегией компании. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю рынка, может поставить конкретную цель начальнику отдела продаж: «Добиться, чтобы заказы новых клиентов составляли 20% общего объема заказов».

2. Утверждение целей осуществляется первым лицом/первыми лицами компании. По крайней мере, это должно быть установлено в начале работы по целеполаганию, когда она затронет небольшой круг руководителей.

3. Для обсуждения и согласования целей, а также контроля их реализации руководитель может создать консультационный совет по целевым установкам, в который войдут руководители-единомышленники. Не стоит ожидать массового одобрения от всех руководителей. Увы, для многих из них постановка целей станет препятствием привычной спокойной работе.

4.Каждый руководитель (из того круга, который определен на первом этапе) обязан внести свои предложения по целям на текущий год. Это принципиально: не ему «сверху» спускаются цели, а он сам думает о том, что он должен сделать. Один директор сказал, что будет рад, если хотя бы две трети подчиненных ему руководителей смогут сформулировать по одной цели на ближайший год.

5. Каждый руководитель определяет задачи, которые должны быть конкретными, с указанием периода реализации, необходимых ресурсов. (Давно известна аббревиатура SMART - Specific (точные), Measurable (измеримые). Agreed (согласованные), Realistic (реалистичные), Timebound (определенные во времени).)