Причины и последствия неверных стратегий

Второе, на что фирма должна обратить внимание после получения результатов  анализа целевого рынка – разработка товаров и услуг, наиболее полно  удовлетворяющих нужды и потребности  покупателей.

В рамках данного этапа фирма может  решить разрабатывать как один продукт, способный удовлетворить все потребности сразу, так и группу продуктов, удовлетворяющих различные потребности по отдельности. В данном случае информация будет касаться характеристик разрабатываемого продукта, издержек на его разработку, прогноза продаж и размещения основных производственных ресурсов, анализа продуктовых предложений конкурентов и рыночного позиционирования. Особую значимость этот подход приобретает при разработке новых продуктов.

Третьей составляющей формирования конкурентной стратегии является стратегия ценообразования.

Основными факторами, влияющими на установление цены, являются:

− стратегии  ценообразования конкурентов;

− предпочтения потребителей;

− затраты  на производство продукта;

− прогноз  продаж;

− валовая  прибыль.

В процессе разработки ценовой стратегии особенно важным является учет всех пяти информационных потоков, позволяющих раскрыть вышеперечисленные  факторы.

В связи  с тем, что распределение и  сервисное обслуживание потребителей являются важными элементами маркетинговой  программы, при разработке конкурентной стратегии очень важно принимать в расчет информацию относительно стратегии распределения.

На данном этапе информация помогает фирме  решить, какими каналами распределения  наиболее эффективно воспользоваться, например, реализовывать ли продукты потребителям напрямую или через  посредников, должны ли каналы распределения  покрывать весь путь товара от производителя к потребителю или достаточно ограничиться обслуживанием отдельного звена этой цепи.

Заключительными элементами конкурентной стратегии, для  разработки которых особую важность имеет информация, является рекламная стратегия и стратегия продвижения. При этом процесс продаж предоставляет важный источник информации об отношении потребителей к различным характеристикам продукта и политике ценообразования.

Информация  является ключом к выработке оптимального продуктового предложения для целевого рынка, значительно расширяет возможности  маркетинговых инструментов и обеспечивает компанию обратной связью с потребителями. Это позволяет ей принимать своевременные  решения, соответствующие реакции  потребителей на рыночное предложение.

2. Организационная культура и стратегия организации

 

Успешная  реализация стратегии бизнеса требует  соответствующей организационной  культуры. Для того чтобы понять, насколько соответствует намеченной стратегии существующая в организации культура, необходимо разложить стратегию на составные части (инициативы), образующие широкую программу стратегических действий. При этом стратегические инициативы рассматриваются с двух позиций:

1. важность каждой инициативы для успеха данной стратегии;
2. совместимость между инициативой и тем аспектом организационной культуры, который призван обеспечить данную инициативу.

Американские  исследователи Г.Шварц и С.Дэвис, исходя из перечисленных позиций, построили матрицу оценки «культурного» риска.⁷ Эта матрица позволила выделить три зоны риска нереализации стратегии: зону незначительного риска, зону управляемого риска и зону недопустимого риска (рисунок 3). Зона незначительного риска соответствует высокой совместимости между стратегией и культурой, а также небольшой важности стратегической инициативы. В свою очередь зона недопустимого риска, наоборот, соответствует низкой совместимости между стратегией и культурой, большой важности стратегической инициативы.

На практике существует четыре основных способа  решение проблемы несовместимости  стратегии и культуры в организации:

1. изменяется культура под стратегические задачи;
2. изменяется система управления (как часть культуры) под стратегические задачи;
3. изменяется стратегия под существующую в организации культуру;
4. культура, препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегической инициативы, игнорируется.

 

Важность задачи для успеха стратегии	Большая			Зона недопустимого риска
	Средняя		Зона управляемого риска
	Небольшая	Зона незначительного риска
		Высокая	Средняя	Низкая
		Совместимость между стратегией и  культурой

Рисунок 3. Матрица оценки «культурного»  риска

 

Успешное формирование стратегии  требует всесторонней оценки организационной  культуры организации. Культура может  быть диагностирована по следующим  признакам:

1. способность организации удовлетворять запросы всех своих заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников и инвесторов, способность руководства компании находить баланс интересов этих сторон;
2. доведение стратегических задач бизнеса до персонала компании, понимание и принятие сотрудниками стратегических целей;
3. наличие в организации соответствующих технических и управленческих навыков и умений на всех уровнях иерархии, система обучения сотрудников;
4. общая вовлеченность сотрудников в решение стратегических задач;
5. координация между сотрудниками и группами, способность реализации стратегии в ходе командной работы, создание партнерства между уровнями иерархии и между разными частями организации;
6. структура и система управления в организации;
7. наем и продвижение сотрудников, система карьерного продвижения;
8. система обмена информацией и вознаграждения;
9. характеры и поведение лидеров;
10. вероятность сопротивления изменениям персонала компании и способность руководства преодолеть сопротивление людей преобразованиям.

При успешном анализе этого вопроса стратегия  развития компании не будет идти в  разрез с внутренним положением организации.

3. Стратегическое планирование деятельности компании как базовый элемент ее развития

 

Выбор наиболее приемлемого пути зависит от условий  отрасли, конкретных достоинств и недостатков  компании, ее конкурентных возможностей в отношении соперников и глубины  кризиса. Прежде чем предпринять  какие-либо действия, необходимо проанализировать ситуацию в отрасли, установить главных  конкурентов, определить конкурентную позицию самой компании, ее возможности  и ресурсы.

Необходимо, чтобы выбор стратегии развития компании был продуманным со стороны руководства компании и согласованным со всеми подразделениями, а также соответствовал имеющимся в наличии ресурсам. Выбор стратегии развития необходимо проводить на самых первых этапах начала деятельности компании (рисунок 4).⁸

В зависимости от сделанного выбора стратегии дальше будет выстраиваться и вся инфраструктура компании, и ее деятельность. На ранних стадиях развития компании, когда масштабы ее деятельности пока еще сравнительно невелики, влияние существования вербальных, не закрепленных документально договоренностей не всегда оказывает губительное воздействие на саму деятельность компании. Однако, чем скорее все наиболее важные этапы планирования положения, определяющие стратегию деятельности компании, будут документально оформлены и доведены до сведения ее персонала, тем большего ущерба компании удастся избежать.

Рисунок 4. Стратегическое планирование деятельности компании как базовый элемент ее развития

Таким образом, можно сделать ряд выводов.

1. Для обеспечения успешности деятельности любой компании с самого начала необходимо провести стратегическое планирование и определить тактику реализации ее стратегии.
2. Успешная реализация стратегии должна быть подкреплена и обеспечена всеми необходимыми ресурсами с учетом страховочных коэффициентов, снижающих вероятность воздействия форс-мажорных и негативных событий на конечный результат. В этом случае вероятность ее успешной реализации будет максимально возможной, а при нехватке каких-либо ресурсов эта вероятность будет существенно снижаться в зависимости от вида дефицитных ресурсов.
3. Стратегическое планирование – не догма, а всего лишь инструмент. В зависимости от условий состояния и развития рынка и положения компании на рынке стратегическое планирование деятельности компании должно также пересматриваться и корректироваться не реже чем раз в год. Особенно это касается вопросов краткосрочного и среднесрочного планирования деятельности компании.

Предположим, что в нашей компании все так и происходит: планирование проведено по всем правилам, деятельность компании обеспечена всеми необходимыми ресурсами, что на практике само по себе встречается не так уж часто. Однако успех компании зависит от того, что понималось под фразой «планирование по всем правилам». Мы живем и работаем не в идеальном мире. Любое предприятие или компания осуществляют свою деятельность на территории открытого рынка, в котором действуют законы партнерства и жесткой конкуренции, используются разные (законные и незаконные) методы воздействия на бизнес конкурентов с целью уменьшения их доли на рынке или их устранения путем дружественного или недружественного поглощения или путем их банкротства и ликвидации. Не надо забывать о таких явлениях, как:

• коррупция;
• утечка конфиденциальной информации из компании;
• промышленная разведка;
• стремительное развитие передовых технологий и научно-технический прогресс;
• нехватка квалифицированных и лояльных компании сотрудников, наличие и количество которых напрямую зависят от действующей в компании системы мотивации и оплаты труда как одного из ключевых факторов успешности деятельности компании.

4. Единство целей и задач в компании, как на уровне руководства, так и на уровне коллектива сотрудников, наличие эффективной системы мотивации и оплаты труда, сплоченность и лояльность коллектива компании являются одними из важнейших факторов успешности ее деятельности.

5. Любой компании для выживания и успешной деятельности необходим запас прочности ресурсного потенциала. Мало толку, если в компании будет все для успешного удвоения, утроения объемов производства продукции, но не будет достаточно сырья для ее производства или реальный потребительский спрос на нее не готов также увеличиться в два-три раза. И в том, и в другом случаях стратегия увеличения объема выпускаемой продукции не увенчается успехом.
6. Поскольку рыночная ситуация постоянно сигнализирует нам о различных ресурсных ограничениях (спрос-предложение, покупательная способность населения, появление новых технологий, видов товаров, услуг и т.д.), то одними из ключевых факторов успешности работы компаний будут: внедрение инноваций, проведение многоуровневого бенчмаркинга⁹ и диверсификация с разработкой направлений деятельности не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня.
7. В наше время объемы деловой информации растут в геометрической прогрессии, и, чтобы быть в курсе всех важных событий, необходимо иметь в своем распоряжении современные информационные технологии и обеспечение, позволяющие накапливать и перерабатывать все поступающие данные, делать необходимые выводы для разработки и реализации стратегий развития компании.

 

3. Примеры неверных стратегий компаний

1. Банкротство General Motors

 

Компания  General Motors владела автомобильными брендами: Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Holden, Hummer, Opel, Pontiac, Saturn, Saab, Vauxhall, Wuling, Oldsmobile. После банкротства General Motors убыточные бренды будут закрыты, и останутся только Buick, Cadillac, Chevrolet и GMC.