Проведение культурных изменений и формирование корпоративной культуры в российских организациях

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной  жизни одной достаточно известной  организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке.

1.Постоянное развитие  и совершенствование. Реализация  этого принципа заключается в  адекватной оценке себя, определении  своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как  индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании, где работает один из авторов  данной статьи, много внимания  уделяется обучению персонала.  Но помимо того, что в данной  организации сотрудников достаточно  часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся  еще и внутренние обучающие  программы. Данные программы изначально  строятся на основе принципов  самоопределения в собственном  развитии. Идея сама по себе  не нова. Суть ее заключается  в том, что сотрудники данной  организации сами разрабатывают  и каждую неделю проводят учебные  семинары. Причем каждый такой  семинар должен вести за собой  какое-либо позитивное изменение  в режиме общей деятельности. И следует видеть, с какой ответственностью  и творчеством подходят люди  к проведению подобных программ, хотя за это они не получают  напрямую каких-либо материальных  дивидендов. При правильной организации  корпоративной культуры сотрудники  используют талант, предприимчивость  и инициативу как альтернативу  финансам. Деньги - скальпель, а не  бульдозер!

2.Оптимизм. Стремление дарить  людям радость. Люди в компании  чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло,  свое положительное ощущение  жизни другим. Они убеждены, что  несут в себе мощный позитивный  заряд. Этот принцип отражается  на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - «Слушайте!». Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно. Клиент становится королем!

3.Считается, что в российском  национальном характере всегда  присутствует некоторая грусть  и безысходность, которая ложится  отпечатком перманентной тоски  на лица наших сограждан «и  выражающий укор, спокойно безнадежный  взор». Но, на наш взгляд, качество  работы можно изменить только  тогда, когда в целом начинаешь  относиться к ней с позитивным  настроем. И это качество нельзя  сформировать в приказном порядке.  Важно помнить: управляют механизмами,  людей надо воодушевлять!

4. Мы несем ответственность  за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках,  то по отношению к ним данный  принцип проявляется в «прозрачности  управления». Руководящие работники  являются для сотрудников эталоном  отношения к работе. Они несут  ответственность за свои слова  и поступки, определяют собственным  примером уровень отношения к  работе. Наиболее убедительным всегда  был и останется принцип «делай  как я», а не «делай как я говорю». Лидеры находятся на переднем фланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!

5. Взаимная поддержка.  Руководствуясь данным принципом,  люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма».

6. Профессионализм. Нет  необходимости расписывать все  параметры хорошей, качественной  работы. Достаточно, чтобы сотрудники  по-настоящему прочувствовали правило  настоящей профессиональной команды:  «То, что мы делаем, мы стремимся  делать максимально хорошо. Мы  высоко ценим компетентность. Каждый  делает то, что он умеет лучше  других, делясь своим опытом и  находками».

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации  сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в  организацию. Уже на начальном этапе  в ходе отборочных собеседований  с кандидатами необходимо выявить  тех, чьи личностные черты и система  взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после  оформления вновь принятых сотрудников  на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным  воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь  своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе  норм и ценностей компании и о  том, смогут ли они их принять.

После того, как новый  сотрудник переживет первый «культурный  шок», следующим шагом будет овладение  им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в  скрупулезном анализе, оценке результатов  труда работников и соответствующем  вознаграждении каждого. Системы анализа  трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно  согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех  аспектах, которые тесно связаны  с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными  корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными  жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них  формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими  ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом  в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей  является внутриорганизационное признание  и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных  работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей  в компаниях, отличающихся сильной  организационной культурой, считается  одной из самых эффективных и  постоянно действующих форм продвижения  корпоративных ценностей.

2.3 Корпоративная  культура организаций в России

Одним из ключевых элементов  корпоративной культуры российских организаций, активно воздействующих на процессы полноправного вхождения  России в мировую систему разделения труда, выступает этика бизнеса.

Деловая этика, или этика  бизнеса, сравнительно недавно получила место в системе российского  бизнес-образования. Но отечественных разработок и учебников по данной дисциплине недостаточно, и они слабо отвечают требованиям практического характера. Преобладает декларативность и назидательность, деловая этика преподносится в форме поучений и моральных норм, необходимых в бизнесе (доверие, честность, взаимное уважение), что составляет только часть ее предмета — нормативную этику. Много внимания уделяется этикету (как говорить по телефону, вести себя на переговорах, писать деловые письма, правильно одеваться и т.п.)1 . В исследованиях же прикладного характера, например, по управлению персоналом, специфика моральных проблем и решений часто не отражена. В итоге получается, что деловая этика — не инструмент для менеджера, а набор заповедей. И вопрос состоит в том, как их использовать в конкретных ситуациях.

В современной зарубежной литературе предмет деловой этики  представлен иначе. Правила этикета  изучаются отдельно, как самостоятельная  дисциплина, а наряду с нормативной подробно рассматривается управленческая, прикладная этика. Речь идет о моральных аспектах таких функций бизнеса, как маркетинг и реклама, использование интеллектуальной собственности, конфиденциальной информации, электронных коммуникаций, инвестирование, управление людскими ресурсами, слияния и поглощения, профессиональные услуги, охрана окружающей среды, деятельность транснациональных компаний и др.

Научить российских предпринимателей и менеджеров применять деловую  этику в конкретных ситуациях  невозможно, если излагать ее только на нормативном уровне. Что касается этикета, то по соблюдению его норм нельзя судить, придерживается ли данный менеджер или организация норм деловой  морали. Этикет — правила хорошего тона, которые достаточно просто выучить, а этика предполагает выбор, и  подчас весьма сложный, морально оправданного и не противоречащего целям бизнеса решения.

Этика бизнеса действует  на трех соподчиненных иерархических  уровнях:

o Мировой уровень (гипернормы). Это нормы высшего уровня, основанные на общечеловеческих ценностях и зафиксированные в «Принципах международного бизнеса» — всемирном этическом кодексе, принятом в 1994 г. в Швейцарии представителями ведущих компаний и консультантов бизнеса из США, Западной Европы и Японии.

Гипернормы являются главенствующими по отношению к национальным, отраслевым и корпоративным этическим кодексам и нормам.

2. Национальные нормы  (макроуровень, в масштабе отрасли или национальной экономики). Это гипернормы и близкие к ним этические постулаты, реализуемые в отраслевых или в национальных кодексах этики бизнеса (например, «Двенадцать принципов ведения дел в России»). Важнейшими тут являются уважение частной собственности и рыночной конкуренции, достоверность информации, отсутствие несправедливой дискриминации на рынке труда.

3. Корпоративный уровень  (микроуровень, в масштабе отдельной фирмы и ее клиентов). Это принципы доверия и отсутствия дискриминации в отношениях между поставщиками и покупателями, персоналом и администрацией, менеджерами и акционерами и т.д. Нарушение данных правил также влечет за собой различные потери (рост накладных расходов, конфликты и конфликтные ситуации и др.). На этом уровне решаются и частные этические проблемы, которые возникают буквально на каждом шагу, особенно в сфере управления людьми.

При формировании конкретного  механизма принятия решения, учитывающего этический критерий, объективно возникают  трудности, связанные с противоречиями межуровневых коммуникаций и разницей в природе самих норм. Такое  положение подтверждают и различия во взглядах исследователей проблемы.

Обращает на себя внимание широкая дисперсия гипотез и  выводов, приводимых различными авторами и группами авторов по проблемам, связанным с взаимодействием  национальной деловой и корпоративной (организационной) культуры в современном  мире.

Так, сторонники одной точки  зрения утверждают, что транснациональная  компания в состоянии формировать  собственную корпоративную управленческую культуру, включая такую ее важнейшую  составляющую, как деловая этика. При этом, хотя национальные различия и должны учитываться при построении эффективной системы менеджмента  в различных странах, их роль не является определяющей. Во всяком случае, можно  и должно стремиться к тому, чтобы  все основные этические ценности, исповедуемые материнской компанией  транснациональной корпорации, а  также базовые принципы ее управления были едины во всех частях мира.

Сторонники другой точки  зрения утверждают, что при несовпадении подходов и ценностей корпоративной  и национальной деловой культур  в конечном итоге доминирует национальная деловая культура. Причем попытки  искусственного привнесения корпоративных  правил и традиций, которые не совпадают  с национальной культурой, напоминают сизифов труд. Даже если персонал филиалов и дочерних компаний «принимает новые  корпоративные ценности» и искренне стремится поменять национальную поведенческую  парадигму на корпоративную, в конечном счете все возвращается «на круги своя».

Подтверждением доминирующей роли национальной культуры и традиций является ставшая хрестоматийной и  многократно описанная в зарубежной литературе неудачная попытка компании «МакДоналдс» приучить российских служащих радостно («по-американски») улыбаться посетителям. Как известно, в России (в отличие от США) радостно («широко») улыбаться первому встречному не принято. Внимание и доброжелательность традиционно выражаются иными знаками невербальных коммуникаций (разворот к посетителю, наклон головы, приветливое выражение лица и т.д.). Поскольку улыбки у продавцов получались «натянутыми» и ненатуральными (что чувствовали российские покупатели), руководство компании приняло решение в дальнейшем не настаивать на их «внедрении». Известный во всем мире фирменный знак радушия компании «МакДоналдс» не прижился на почве русской культуры[15].

Основной подход к формированию культуры бизнеса на корпоративном  уровне в условиях глобализации базируется на следующих положениях:

1. Деловая этика является  одной из основ глобализации  экономических процессов. Освоение  этических норм бизнеса снимает  «культурные» барьеры установления  технологических цепочек между  компаниями разных стран. Кросс-культурный аспект отношений обеспечивает эффективную кооперационную интеграцию в рамках международного разделения труда только при отсутствии организационных барьеров (например, в виде политических мотивов решений, завышенных таможенных преград) или дискриминационных правил взаимодействия фирм разных стран по отношению к России, которые пытается установить ВТО.