Проектирование организационной структуры управления

По значимости цели подразделяются на:

1.Особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации;

2. Приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;

3. Остальные, также важные, но несрочные цели, нуждающиеся в постоянном контроле.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для  разработки

 

 

 

способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся  целей, как правило, в организации  имеются методики, а также ресурсы  и люди, способные их использовать.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими  ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации  и на цели, связанные с ее

деловым окружением - поставщиками, инвесторами, торговыми организациями,

банками, страховыми компаниями и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позволяет  наряду с целями для организации  в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных  подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной  стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации  в целом, с другой - в учете реальных возможностей распределения заданий  между структурными единицами следующего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует  установления целей работы всех функциональных подсистем - маркетинга, производства, персонала, финансов и т.д.

 

1.4 Анализ построения организации

 

Существуют три главных  этапа в построении любой организации: определение характера выполняемой  работы; распределение работы между  отдельными позициями менеджмента; классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

 Определение характера  выполняемой работы. Для выполнения  этой задачи, данную стадию создания  организации полезно также разбить  на подпункты, предусматривающие  определенные этапы и виды  работ. Постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение

 

 

бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка. Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор  Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

- деятельности, определение  той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

- решений, какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

- отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен

внести менеджер; лиц, с  которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера  другими лицами, принимающими решения.

 Распределение работ  между отдельными элементами  менеджмента. Этот этап включает  в себя: установление норм, стандартов; технические приемы в рамках  научных методов управления; установление  полного сотрудничества всех  лиц, работающих в рамках организации.

 Классификация элементов  менеджмента, построение логических  групп. В данном вопросе важно,  чтобы элементы управления были  сгруппированы согласно виду  выполняемой работы, а не по  другим критериям (например, вокруг  пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип  ориентации». Распределение производственных  обязанностей и формирование  логических групп должны неизбежно  привести к созданию отделов,  то есть коллективов людей,  выполняющих некоторую аналогичную  работу, как правило, под единым  руководством начальника.

Место и роль подразделений  в организационной структуре.

 Создание отделов путем  группирования аналогичных производственных  функций и служащих позволяет  добиться более эффективного  управления, необходимой гибкости  руководства компанией в период  расширения ее хозяйственной  деятельности.

 Методы распределения  обязанностей по отделам зависят  от положенных в основу признаков.

 

 

 

Во-первых, по принципу деления  на равные по размеру группы. Этот метод  применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

 Во-вторых, по функциональному  признаку. Это наиболее распространенный  способ создания отделов по  производству, маркетингу, кадрам, финансовым  вопросам и т. д. Их число  зависит от потребностей самой  организации.

 В-третьих, по территориальному  признаку. Этот способ наиболее  распространен в случаях, когда  предприятие осуществляет свою  деятельность на территории разных  районов. Все виды операций  компании на данной территории  могут быть поручены региональному  управляющему по сбыту.

 В-четвертых, на основе  выпускаемой продукции. Этот способ  в настоящее время получает  все большее распространение  на крупных предприятиях, расширяющих  ассортимент производимой продукции,  где другой метод привел бы  лишь к усложнению структуры  организации.

 В-пятых, на основе  интересов потребителя. В тех  отраслях, где покупатель является  ключевым фактором, его интересы  оказывают решающее влияние на  структуру организации. Это особенно  характерно для службы сервиса.

 В крупных по масштабам  деятельности компаниях используются  все или некоторые из вышеприведенных  способов.

 При формировании структур  управления во внимание принимаются  следующие вопросы: стратификация,  то есть, сколько может потребоваться  уровней управления; формализация, то есть насколько формальным  должно быть взаимодействие. Чем  более бюрократичен стиль, тем  более формальной и системной  должна быть внутренняя структура;  централизация, то есть иерархия  доведения принятых решений, все  ли вопросы должно решать высшее  руководство; сложность организационной  структуры, то есть насколько  сложным должно быть управление  с организационной точки зрения.

Определение обязанностей и  полномочий.

 Для эффективной работы  организации важно четко и  ясно определить функциональные  обязанности и полномочия, а также  их взаимоотношение.

 

 

 

Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его  взаимоотношения с другими служащими.

 Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Организационные схемы, таблицы. Руководителю рекомендуется построить  схему структуры организации  с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие

контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных  построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности.

 Схема должна отражать  реальную структуру фирмы и  не являться своего рода теоретическим  стандартом. Если схему структуры  трудно составить, то причина  может заключаться в том, что  сама организация дефектна, то  есть с течением времени ее  структура стала неэффективной,  громоздкой, а линии взаимоотношений  стали искаженными.

 Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

 Схема позволяет выделить  линии взаимозависимости и отношений  внутри организации.

 Как источник получения  информации схема может быть  использована в рамках ознакомления  с деятельностью и структурой  управления предприятием, а также  в качестве дополнительного наглядного  материала при изучении должностных  инструкций. Ею можно воспользоваться  в качестве основы для возможной  реорганизации или модификации  структуры организации.

 

 

Схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.

 Недостатки использования  схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации  быстро устаревает. Она отражает  организацию в определенный момент  времени, в этом смысле она  статична. Но так как бизнес  динамичен, то, несмотря на то, что основная структура организации  остается неизменной в течение  длительного времени, в рамках  этой структуры

возникает много изменений, что естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

 Во-вторых, в схеме  не отражаются неформальные отношения,  что снижает ее практическую  значимость.

Схемы могут привести к  бюрократизму. Они по существу негибки  и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

 Нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда, довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

 Руководство по организационному  построению предприятия.

 Такие виды документов  часто называются отдельными  справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей  с их подробным описанием

 

 

 

 

 

     2 Проектирование организационной структуры управления

 

 

Исходные данные:

 

1. Тип структуры – матричная;

2. Работа на рынке –работа на разных рынках;

3.Вид деятельности –  научный;

4. Тип производства –  серийный;

5. ОПФ – ЗАО

6. Количество работников – от 50 до 250 человек

ЗАО «Карат» занимается научными исследованиями и разработкой в области компьютерной технологии.

 

Характеристика  матричной структуры

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для 

 

 

 

 

деятельности, которая имеет  четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В  организации и проекты, и целевые  программы могут сосуществовать.

 Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.