Проектирование организационной структуры управления предприятием

 

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами  предполагает доминанту творческого  подхода, знаний в области человеческого  поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда  руководитель профессионально владеет  методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы  характеризуют процесс управления людьми, структурные - область технических  навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. Факторы, влияющие на стиль  руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют  постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты  личности, производственная ситуация; к временным - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Экономическая эффективность  менеджмента выражает экономическую  сущность управленческих отношений. Это, по существу, система взаимоотношений  и взаимодействий полученных результатов  и произведенных затрат данной деятельности (ресурсов), отражающихся в значениях  переменных (показателей).

В общем виде эффективность  управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

где:

Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);

3 - затраты на управленческую  деятельность, или объем использованных  ресурсов (затратная составляющая).

Использование данного подхода  требует определения: первой - результирующей составляющей эффективности управления, т.е. результатов этой деятельности, ее продукта; а также, второй - затратной, составляющая эффективности управления организацией представляющая собой  соответствующие трудовые, материальные и финансовые затраты или ресурсы, обеспечивающие содержание и функционирование системы управления и используемые в процессе управления.

Осуществить прямое измерение  первой, результирующей единицы, практически  невозможно. Такому измерению поддается  лишь продукт деятельности технических  работников и некоторых специалистов, постоянно занятых однородными  и нормируемыми трудовыми операциями, а результаты управленческой деятельности проявляются лишь опосредованно - в  результатах деятельности организации, подразделения. При этом в качестве таковых можно рассматривать  конечные показатели деятельности или  показатели экономической эффективности  деятельности организаций: валовой  доход, прибыль, уровень рентабельности, объем производства, товарооборот и  др. Выдвижение в этом качестве прибыли  и уровня рентабельности, выражающих конечный результат деятельности организации, автоматически отодвигает на второй план остальные результаты. Управленческая деятельность, направленная на повышение  указанных результатов, способствует увеличению экономической эффективности  системы управления. Вторая, затратная составляющая эффективности управления организацией не связана напрямую с производством (коммерцией) и выступают в форме издержек управления. Совокупные издержки на управление являются частью издержек производства (коммерции). Затраты на управление объективно определяются содержанием, объемом, масштабом реализуемых тем или иным конкретным субъектом функций управления, уровнем научной организации управленческого труда, технологией осуществления процессов управления, мастерством хозяйственных руководителей и др. Они оказывают существенное влияние на результаты деятельности организации. В структуре затрат на управление важнейшими статьями являются расходы по оплате труда менеджеров и других работников, обслуживающих аппарат управления; расходы на технику управления; текущие расходы на функционирование системы управления (рис. 1).

Рисунок 1. Схема классификации  расходов на управление

Вместе с тем в настоящее  время отсутствуют полные и объективные  данные о затратах на управление. Расходы  на управление, отражающиеся в статистической отчетности, не учитывают всех затрат, связанных с управленческой деятельностью, что не позволяет исчислять действительные затраты на управление организациями. Важным условием эффективного управления является достижение научно обоснованного  уровня его затрат, хотя, безусловно, в условиях ограниченности финансовых ресурсов важное значение имеет экономия средств на управление, что требует, в частности, использования соответствующих  форм и методов управления.

1.4 Подходы к  оценке экономической эффективности  менеджмента

При первом рассматриваемом, подходе к определению экономической  эффективности управления существует два основных метода исчисления показателей  эффективности - затратный и ресурсный.

Первый метод и соответственно показатель, характеризующий эффективность  управления предприятием, носит название затратного. Он опирается на соотношение  общего или конечного результата деятельности предприятия к совокупным расходам на управление:

Э_м = П/Р_у

где:

Э_м - эффективность менеджмента;

Р_у - расходы на управление;

П - результат деятельности предприятия. В качестве его можно  использовать тот или иной показатель деятельности (доходы, объем производства, товарооборот и др.) или конечный (финансовый) результат деятельности предприятия - чистую (нераспределенную) прибыль.

Показатель Э_м говорит о том, сколько рублей, к примеру прибыли, получает предприятие на 1 руб. затрат на управление.

Второй метод оценки эффективности  менеджмента - ресурсный, выражает соотношение  общего или конечного результата деятельности предприятия к величине использованных ресурсов, например численности  работников аппарата управления:

Э_м = П/К_у

где:

Э_м - эффективность менеджмента;

П - результат деятельности предприятия;

К_у - численность административно-управленческого персонала (можно использовать только численность кадров управления).

Приведенные показатели экономической  эффективности менеджмента являются статическими.

Следует заметить, что достоверность  показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности  менеджмента учитывается ее динамический аспект. Это объясняется следующим. Во-первых, характеристики социальных и экономических процессов не остаются неизменными во времени. Во-вторых, разные варианты мероприятий имеют  разнонаправленную по периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, существуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние  на эффективность вариантов хозяйственных  решений. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно  рассматривать в динамике посредством  регистрации и сравнения изменений  за два или более периода. При  этом имеет место «динамическая» эффективность менеджмента.

Динамический показатель эффективности менеджмента (Э_мд) можно представить следующим образом:

Э_мд = (П_п-П_б)/(Р_уп-Р_уб)

где:

П_п, Пq - конечные показатели (к примеру, прибыль) предприятия соответственно в данном и базисном годах;

Р_уп, Р_у6 - расходы на управление соответственно в данном и базисных годах.

Коэффициент Э_мд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он отражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Рассмотренные показатели эффективности  менеджмента являются частными, а  не обобщающими в оценке уровня функционирования системы управления. Если их ухудшение  за счет роста численности аппарата управления сопровождается снижением  уровня издержек обращения, то это свидетельствует  о повышении эффективности деятельности организации, а значит, и повышении  эффективности управления ею. А относительное  снижение расходов на управление не всегда свидетельствует о повышении  его эффективности. В конечном счете  эффективность управления организацией сводится к общим социально - экономическим  показателям, результатам ее деятельности. В этом состоит недостаток рассмотренных  показателей.

Частные показатели эффективности  менеджмента также затрудняют получение  исчерпывающей однозначной оценки эффективности управления организацией из-за разнонаправленности их действия. Все это вызывает необходимость  поиска приемлемого интегрального  показателя. Такой показатель должен отвечать следующим требованиям:

- отражать конечные целевые результаты хозяйственной деятельности предприятия;

- показывать степень достижения этих результатов; фиксировать уровень управленческих затрат на достижение предприятием поставленных целей.

Данный интегральный показатель экономической эффективности менеджмента  соизмеряет эффективность хозяйственной  деятельности организации с уровнем  экономичности системы управления. Повышение уровня экономичности  системы управления - существенный фактор роста эффективности торговли. Однако само по себе повышение экономичности  системы управления еще не дает исчерпывающего ответа об уровне ее эффективности  и может сопровождаться снижением  уровня эффективности, и наоборот. Поэтому  предлагаемый интегральный показатель эффективности менеджмента представляет собой произведение показателей  эффективности деятельности предприятия  и экономичности системы управления.

Таким образом, интегральный показатель в отличие от частного характеризует эффективность использования  нескольких важнейших примененных  и потребленных организацией ресурсов. Поэтому он занимает ведущее положение  в рамках системы показателей  эффективности управления.

Тем не менее использование  интегрального показателя, каким  бы комплексным он ни был, не в состоянии  отразить всех сторон такого многогранного  явления, как эффективность менеджмента. В связи с этим интегральный показатель требует дополнения рассмотренными ранее частными показателями.

Невозможность определения  результатов непосредственно управленческой деятельности, а также потребность  выявления влияния этой деятельности на ту или иную сторону деятельности организации или на использование  определенных видов ресурсов вызывают необходимость использования наряду с указанными ряда экономических  показателей, в той или иной мере характеризующих эффективность  управленческой деятельности. К таким  показателям можно отнести, в  частности, следующие:

· Экономическую эффективность  управленческого персонала

· Соотношение численности  работников управления и всего персонала  организации

· Отношение фонда заработной платы работников управления к общему фонду заработной платы организации

· Соотношение стоимости  основных фондов системы управления и предприятия в целом

· Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой  продукции или оказываемых услуг

· Коэффициент затрат на управление

Кроме того, эффективность  менеджмента организации могут  характеризовать:

· удельный вес административно-управленческого  персонала в общей численности  работников;

· удельный вес расходов на оплату труда управленческих работников в общем объеме заработной платы;

· удельный вес расходов на управление в общих издержках;

· прибыль (доход) в расчете  на одного работника аппарата управления;

· управленческие расходы  в расчете на 1 млн. руб. произведенной  продукции или товарооборота;

· объем реализации услуг, приходящийся на 1 млн. руб. управленческих затрат;

· сумма прибыли (дохода), приходящаяся на 1 тыс. руб. управленческих затрат и другие показатели.

Оценка реальной взаимосвязи  конкретных показателей эффективности  менеджмента и перечисленных  характеристик системы управления позволяет диагностировать систему  управления, вскрывать ее потенциальные  возможности, определять пути совершенствования. Для предприятия очень важно  проводить анализ эффективности  менеджмента, так как от этого  зависит его репутация и дальнейшее развитие. Дифференцированный подход к выбору способа оценки эффективности  менеджмента является необходимостью для менеджера, так как ситуации бывают разные и соответственно подходы  не могут быть универсальными.

2. Проектирование  организационной структуры управления  предприятием

2.1 Характеристика  организации

Предприятие называется ресторан «Пихтовое», которое по отраслевой принадлежности относится к ресторанному бизнесу, деятельность которого ориентирована  на семейный, корпоративный отдых. Ресторан находится в частной собственности, т.е. собственность, которая подразумевает  защищенное законом право физического  или юридического лица, либо их группы на предмет собственности. Частную  собственность отличает использование  чужого труда, в отличие от личной собственности. Ресторан создаётся  как субъект малого предпринимательства, осуществляющая свою деятельность в  условиях рыночной экономики от имени  индивидуального предпринимателя.

2.2 Организационная  структура

Организационная структура  управления - это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных  в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В разработке организационной  структуры ресторана используем линейно-функциональную структуру  для того, чтобы выполнение отдельных  функций возлагалось на высококвалифицированных  специалистов с целью экономии времени  и чёткого распределения обязанностей и ответственности.

Управление рестораном осуществляется владельцем ресторанного бизнеса, т.е. ресторатором (от лат. восстанавливать, укреплять, кормить), который в большей  степени заинтересован в достижении стабильного положения организации. В состав персонала ресторана планируется включить ресторатора, бухгалтера, юриста, заместителя ресторатора, менеджера по рекламе, главного инженера и разнорабочих, а также администраторов, официантов, барменов, повара, помощников повара, уборщиц. Также создадим совет качества, куда будут входить ресторатор, главный инженер, шеф-повар, бухгалтер, юрист, менеджер по рекламе, зам. ресторатора.

На рисунке 2 представлена схема организационной структуры  ресторана.

Рисунок 2. Схема организационной  структуры

2.3 Штатное расписание

В соответствии с представленной схемой организационной структуры  ресторана, разработаем штатное  расписание, которое подразумевает  утверждённый, принятый перечень численного состава работников предприятия, утверждения  с указанием их количества, должностей, должностных окладов, особенностей оплаты. Штатное расписание организации  представлено в таблице 2.

 

Таблица 2. Штатное расписание

ДОЛЖНОСТЬ	КОЛИЧЕСТВО ЕДИНИЦ	Основная З/П	Дополнительная З/П	Фонд оплаты, Тыс. руб
РЕСТОРАТОР	1	15	5	20
БУХГАЛТЕР	1	14	3	17
ЮРИСТ	1	14	3	17
ЗАМ. РЕСТОРАТОРА	1	13	2	15
МЕНЕДЖЕР ПО РЕКЛАМЕ	1	13	2	15
ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР	1	13	2	15
АДМИНИСТРАТОР	3	10	1	11
ПОВАР	3	13	2	15
РАЗНОРАБОЧИЙ	3	7	3	10
ОФИЦИАНТ	3	5	3	8
БАРМЕН	3	10	2	12
УБОРЩИЦА	3	4	4	8
ПОМОЩНИК ПОВАРА	3	9	1	10
ИТОГО	27			173