Проектный метод управления изменениями на предприятии

Процесс изменений может  начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы ("стратегия клина"). Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в организационной практике современных предприятий.

2. ПРОЕКТНЫЙ МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ТОО «Digital TV»

2.1 Характеристика компании

Компания ТОО «Digital TV» — крупный казахстанский  телекоммуникационный оператор, предоставляющий  услуги по принципу "triple play" (видео, голос, данные). Год основания — 2004. Компания построила собственную мультисервисную телекоммуникационную сеть, на базе которой сегодня предоставляются услуги кабельного телевидения в цифровом и интерактивном режимах, высокоскоростной доступ в Интернет (как кабельный, так и беспроводной), видеотелефонии, а также ряд дополнительных сервисов.

В 2008г. компания совместно  с компаниями TOO "Aksoran (Аксоран)", TOO "Компания "Секател", AO "G-Media", и несколькими другими операторами  в 12 городах Казахстана объединились под единым холдингом ТОО "Alem Communications Holding. Головной офис DIGITAL TV находится в г. Алмате, а филиалы холдинга присутствуют практически в каждом областном центре по Казахстану.

Своей целью компания ставит развитие общенациональной современной  телекоммуникационной сети для оказания высококачественных услуг, включая передачу данных, голосовой связи и телевидения на всей территории страны, на основе приобретенных компаний и строительства новых сетей. Основной упор делается на расширение зоны охвата сетей передачи данных с высокой пропускной способностью. В построении сетей используются передовые фиксированные и мобильные технологии. Главными партнерами компании выступают Samsung Electronics Co.Ltd., корпорация Intel, АО «Казахтелеком», компания ZTE, компания KPMG и др.

В конце 2009 г. в следствии объединения компании в холдинг перед ней стаяла задача об освоении совершенного нового продукта аналогов которого нет на рынке. Это предоставление беспроводного доступа в интернет, сеть четвертого поколения (4G), использующую новейшую телекоммуникационную технологию Mobile Wi-MAX 802.16е.

2.2 Оценка и  анализ внедрения изменений в  организации

В современном  мире создание и производство новых  товаров является решающим для процветания фирмы. Потребители хотят и ждут новых и усовершенствованных изделий. И конкуренты приложат максимум усилий, чтобы обеспечить их этими новинками. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров, направленная в будущее, и учитывающая такое свойство товаров, как “смертность”, т.е. уход с рынка через определенное время. Поэтому необходимо постоянно планировать замены. В американской литературе подчеркивается, что, внедряя на рынок новые товары, компании обычно пытаются достичь сразу нескольких целей. Самые важные из них: расширить сбыт и увеличить прибыль, уменьшить зависимость фирмы от хода реализации какого-либо одного товара или ассортиментной группы, эффективнее использовать существующую степень утилизации отходов производства, а также создать или поддержать образ инновационной фирмы.

Новый продукт  подразумевает модификацию существующего продукта или нововведение, которое потребитель считает значимым. Чтобы новый продукт преуспел, он должен обладать желательными для потребителей параметрами, быть уникальным, а потребители должны иметь информацию о его характеристиках. Модификации представляют собой изменения в продукции компании и включают новые модели, стили, цвета, улучшение товаров и новые торговые марки. Значительные нововведения - это товары, которые ранее не продавались данной компанией или какой-либо другой компанией (например, первый домашний компьютер). Небольшие нововведения - это продукты, которые ранее не продавались фирмой, но сбывались другими.

Одна из первых проблем, с которой столкнулось  руководство компании, - это сопротивление  со стороны персонала и менеджмента предприятий. Внедрение такого всеобъемлющего новшества на долгое время значительно прибавляет забот сотрудникам. Особенно менеджерам. Проблемы с персоналом возникают хотя бы потому, что автоматизированная система управления (АСУ) компании не могла автоматически поддерживать новую услугу. На внедрение, доработку программы, обучение и адаптацию к системе уходит не менее 30% рабочего времени сотрудников. Если люди в компании не согласны с тем, что новые методы лучше старых - они будут избегать использования новой системы и будут давить на Технический Отдел чтобы переделать систему под старый стиль работы (автоматизировать).

В компании возникают дополнительные конфликты, начиная с межличностных, и заканчивая межгрупповыми. Под воздействием этих конфликтов, внутри организации появляются отдельные люди и неформальные группы нелояльно настроенные к новому продукту. Неприятие персоналом новшества может принимать разные формы, начиная от открытого выражения недовольства и отказа от использования, подобных следующему "Мы 30 лет работали без этого, так зачем нам лишние хлопоты?", до скрытого, пассивного саботажа.

Поэтому одной из основных задач решаемых менеджерами компании на данном этапе внедрения продукта и автоматизации системы управления предприятием является модификация корпоративной культуры, в соответствии с требованиями системы, снижение уровня конфликтности и нелояльности персонала к системе, выявление возникающих конфликтов внутри компании, определение их природы и устранение последних. От успешности решения данной задачи, в значительной степени зависит, то насколько успешным будет весь проект по внедрению нового продукта, автоматизации системы управления предприятием и удастся ли добиться ожидаемого эффекта. Зачастую нерешенность данной проблемы приводит к тому, что, израсходовав значительные ресурсы и реализовав технически правильную систему автоматизации управления предприятием, не удается достичь ожидаемых результатов, после чего менеджеры принимают решение о неэффективности подобной системы для компании и отказываются от её дальнейшей эксплуатации.

Ошибкой многих компаний является мнение, что привычки людей  проще переделать, чем программу. Совсем наоборот, хотя переделка программы  тоже несёт в себе опасность сделать  её неустойчивой и трудной в обслуживании.

Основная рекомендация по доработки автоматизации системы - это то, что такого рода нововведения должны рассматриваться и управляться  как специальный проект, что необходимо для этого создать проектную  группу и назначить менеджера  проекта, который будет целиком отвечать за его выполнение. Сил одного IT-отдела часто недостаточно. Группа стратегического планирования должна состоять из трёх типов специалистов: руководителей верхнего звена, имеющих опыт работы и знающих существующий бизнес "от и до", молодых администраторов верхнего (или при их отсутствии) среднего звена, назначенных на должности не более 2-3 лет назад. Третий тип людей - это так называемые "подснежники", лица без административных полномочий, но приближенные к руководству верхнего уровня для подготовки различных документов и высказывания нестандартных идей. Аудит проекта тоже полезен, но заказывать его целесообразно сторонней организации. Чтобы успешно пройти этап обследования на предприятии должны быть назначены руководители направлений, выделенные для работы по проекту. Если таких руководителей направлений нет, возникает проблема итерационности согласований. Консультанты проводят интервью, осуществляют обследование, оформляют результаты и представляют их руководству. Руководство предприятия - заказчика вносит свои замечания, которые учитываются, документы исправляются и снова представляются руководству. На новом этапе возникают новые замечания... Процесс затягивается до бесконечности, но этого можно избежать, если обследование и подготовка документов проводятся консультантами совместно с руководителями направлений. Правда, такой руководитель должен не только хорошо знать свое направление, но и быть достаточно влиятельной фигурой на предприятии, с мнением которого руководство считается. Необходимо сразу определить ответственность руководителя направления от предприятия за организацию проекта. Этот специалист должен помогать проектной группе оперативно решать возникающие проблемы.

Наконец, с самого начала можно избежать определенных рисков, назначив функционального архитектора системы со стороны предприятия. Практически невозможно найти человека, который одновременно разбирается и в тонкостях бизнеса предприятия, и в системе, которая планируется к внедрению, и в ее технической архитектуре, и в особенностях сетевой архитектуры предприятия. Поэтому, как правило, в проекте есть технический архитектор и функциональный архитектор системы. Последний понимает комплексность системы, ее бизнес-значение, логику, и в будущем, при эксплуатации системы на предприятии, именно этот человек будет принимать решение о ее развитии. Этот специалист должен с самого начала участвовать в проекте внедрения и является критичной фигурой проекта.

Проблема сопротивления  персонала и проблема отсутствия в компании специалистов необходимого уровня и квалификации частично решается за счет обучения.

Затраты на обучение высоки, так как сотрудникам приходится обучаться работать с новыми процессами, а не только с новым интерфейсом  программы. Что ещё хуже - независимые  компании, специализирующиеся на обучении не могут полноценно помочь. Они специализируются только на объяснениях, как использовать программы, а не на методах управления процессами предприятия.

Заказчику необходимо быть готовому самостоятельно разработать  свою обучающую программу по этим вопросам.

Внедрение новых  продуктов увеличивает издержки, риск и время, требующееся для достижения прибыльности.

Новый товар  должен непременно отвечать потребностям, которые к моменту его выхода на рынок сформируются у потенциальных покупателей.

Перед компанией  стояли следующие задачи:     

     1. Генерация идеи;

     2. Оценка продукции;

     3. Проверка концепции;

     4. Экономический анализ;

     5. Разработка продукции;

     6. Пробный маркетинг;

     7. Доработка изделия;

     8. Развертывание коммерческого   производства.

Генерация идей - это постоянный систематический поиск возможностей создания новых товаров. Он включает выделение источников новых идей и методов их создания. Источниками идей могут быть сотрудники, каналы сбыта, конкуренты, правительство и др. В рассматриваемой нами компании источником идеи было партнерство с компанией TOO "Aksoran (Аксоран)".

Нужно заметить, что для успешной генерации новых  идей необходимо как можно более широкое видение; следует стремиться получать идеи различных людей; не критиковать их независимо от того, насколько необычными они кажутся. В практике японских компаний широко используется привлечение всех сотрудников предприятия, а особенно сотрудников службы сбыта, к выдвижению новых идей, развита система поощрения. Новые идеи, включая патентованные, могут также приобретаться у других фирм.

Приобретение  снижает риск и время, однако требует  больших инвестиций и создает зависимость от инновационной деятельности других компаний.

После того, как фирма выделила потенциальные товары, она должна провести фильтрацию продукции - исключить плохие, неподходящие идеи из дальнейшего рассмотрения. В настоящее время многие компании для первичной оценки используют фильтрующий перечень для новой продукции. В нем фирма перечисляет качества новых продуктов, которые она считает наиболее значимыми и сравнивает все идеи по этим параметрам. Перечень стандартизован и позволяет сопоставить идеи между собой. Он включает три основные группы характеристик: общие, маркетинговые и производственные.

Фирма должна иметь  обратную связь с потребителями  по поводу своих идей и продукции. Проверить концепцию - значит представить потребителю предполагаемый товар и измерить его отношение и намерение совершить покупку на этом раннем этапе разработки.

Проверка концепции  является недорогим инструментом проверки энтузиазма потенциальных потребителей, которых просят выразить свое отношение к изображению, письменной информации или устному описанию товара  до дорогостоящей длительной разработки прототипа. Коммерческий запуск новой услуги компании ТОО «Digital TV» состоялся 1 мая 2010 года в Алматы и был подготовлен 45-дневным бесплатным тестированием для всех желающих клиентов.

Экономический анализ оставшихся идей гораздо более детализирован, чем этап фильтрации (как правило, он основывается на анализе прогнозов спроса, издержек, предполагаемых капиталовложений и прибылей). Поскольку следующий этап - дорогостоящая и длительная разработка продукции, действенное использование экономического анализа необходимо, чтобы вовремя устранить малоэффективные варианты Приложение 1.

В процессе экономического анализа обязательно учитывают  затраты на всех этапах разработки и производства товара. Затраты делятся на капитальные и текущие. Капитальные затраты необходимы непосредственно на проектирование, изготовление и др. процессы, а также внедрение новой продукции.

Текущие затраты  необходимы на всех стадиях жизненного цикла товара. В сфере производства это - себестоимость, т.е. затраты предприятия на его изготовление и реализацию, в сфере потребления - затраты на эксплуатацию изделия.

На этапе разработки продукции идею товара воплощают в физическую форму и определяют базовую маркетинговую стратегию путем конструирования продукта, упаковки, разработки марки, определения положения продукта, проверки отношения и использования потребителем. Принять решение о конструкции продукта -  значит выбрать тип и качество материалов, из которых он состоит, метод производства, установить стоимость и время производства на единицу продукции, степень использования производственных мощностей, возможные размеры и цвета, а также период, необходимый для перехода от разработки к коммерческому использованию.

Решения об упаковке определяют материалы, которые будут использованы; функции, которые она должна выполнять (такие, как реклама и хранение); издержки; альтернативные размеры и цвета.     Решения о товарной марке включают выбор нового или существующего имени, эксклюзивности, защиты торговой марки и искомого образа. Определить положение продукта - значит, выбрать рыночный сегмент, сопоставить новую продукцию с конкурирующей и другими предложениями фирмы. Проверка отношения и использования  концентрируется  на представлениях потребителей и их удовлетворении продукцией [5].