Профессиональная карьера и формирование организационного поведения

 Партнерство предполагает  сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела  человеческих ресурсов. Работник  несет ответственность за планирование  и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве  наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для  успешного развития карьеры, поскольку  он распоряжается ресурсами, управляет  распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

 Кадровый отдел играет  роль профессионального консультанта  и одновременно осуществляет  общее управление процессом развития карьеры в ОАО "ЮТэйр"

 После приема на работу в ОАО "ЮТэйр" специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственности и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

 Следующим этапом является  разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить  собственные профессиональные интересы  и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел  занять в будущем.

 Важнейшим компонентом  процесса управления развитием карьеры в ОАО "ЮТэйр" является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

 Как всякий организационный  процесс развитие карьеры нуждается  в оценке эффективности. Поскольку  этот процесс направлен, прежде  всего, на повышение эффективности  организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих  перед организацией целей) показывают насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации являются:

1. текучесть персонала (сравнение  показателей для сотрудников, участвующих  в планировании и развитии  карьеры, и не участвующих в  этом процессе);

2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение  сотрудников к общему числу  сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

3. занятие освободившихся  ключевых должностей сотрудниками  организации и принятыми со  стороны;

4. проведение опросов  сотрудников, участвующих в планировании  и развитии карьеры.

Всем сотрудникам, от рабочих до топ-менеджеров, приходится постоянно повышать свой профессиональный уровень, участвовать в различных обучающих программах. Если этого не делать, недолго и должности лишиться. В ОАО «ЮТэйр» действует система аттестации, позволяющая четко оценить квалификацию работников и их соответствие занимаемым постам.

Как правило, аттестационная комиссия рекомендует тому или иному специалисту либо переместиться по служебной лестнице вверх, либо пройти необходимую переподготовку.

Таким образом, управление профессиональной карьерой в ОАО "ЮТэйр" - это сложный процесс, требующий значительных затрат, однако его формальное наличие не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем работникам организации.

 

3.Предложения по совершенствованию управления карьерой работников и формированию организационного поведения в организации ОАО «ЮТэйр»

 

3.1. Проблемы формирования  организационного поведения и  управления карьерой работников

 

     ОАО «ЮТэйр» - динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Современное положение на рынке предприятие обрело благодаря высококвалифицированному персоналу, а также действующей системе управления.

В ходе анализа кадровой политики организации, я пришла к выводу, что в  ОАО «ЮТэйр» нет глубоких проблем в формировании организационного поведения и в управлении карьерой работников, так как  четко сформирована миссия и стратегия деятельности, а у коллектива присутствует единое видение целей организации, также выработана оптимальная организационная структура  – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям.

Периодически каждый работник, стремящийся сделать карьеру, вне зависимости от рода деятельности и уровня собственной успешности может столкнуться с появлением ощущения застоя в собственной картере, который вызван неким фактором, притормаживающим дальнейшее развитие. Поэтому  рассмотрены факторы, которые влияют на карьерный рост, а в дальнейшем внесены предложения по снижению отрицательного влияния этих факторов на работников организации.

Факторы, зависящие от работника:

• Соответствующий психологический тип личности – успешный выбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типов личности: реалистический – ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами, исследовательский – ориентирован на поиск, артистичный – ориентирован на эмоциональное проявление, социальный – ориентирован на взаимодействие с людьми, предпринимательский – ориентирован на влияние на людей, конвенциальный ориентирован на манипулирование информацией.

• Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника – компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста.

Факторы, зависящие от организации:

• Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры.

• Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком.

• Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии.

Следующий фактор, влияющий на карьерный рост – это ротация кадров.

Оптимальный срок пребывания человека в одной должности зависит от определенных признаков:

• период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;
• продолжительность и интенсивность умственных операций;
• степень монотонности (рутинности) работы;
• степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;
• продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);
• степень вредности и опасности работы для здоровья; индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);
• цели ротации;
• культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

 Данная организация  придерживается теории менеджмента, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3–5 лет.

Еще один фактор – это мотивация персонала. Карьерная мотивация сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных организаций. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Еще один важный фактор – это обучение. В данной организации осуществляется внешнее и внутреннее обучение. Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее – с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение – это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

 

 

3.2. Мероприятия  по совершенствованию организационного  поведения и управления карьерой работника

 

Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала организации. Одним из актуальных путей повышения потенциала персонала является его развитие с использованием карьерного роста реализуемое через карьерную политику компании и регламенты управления карьерой.

Я предлагаю, для успешного развития профессиональной карьеры и формирования организационного поведения провести в ОАО«ЮТэйр» следующие мероприятия:

 1) Руководству предприятия организовывать групповые практики, для вновь поступивших работников, чтобы произошла их адаптация в предприятии. Во время практики выявляются потребности, склонности, способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации. Также ускорять адаптацию персонала путем проведения мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее привыкнуть к своим обязанностям;

2) Постепенно осуществлять иерархический рост персонала, в результате которого работник переходит на более высокую ступень социальной лестницы. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры. То есть, я считаю, что нет необходимости ставить жесткие временные рамки нахождения человека на одной должности, ведь нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

 Мотивация играет огромную  роль в эффективности управленческой  деятельности, поэтому необходимо  постоянно повышать мотивацию, обеспечивая  благоприятные условия для обеспечения  работы персонала;

3) Также для повышения мотивации персонала организация может организовывать за свой счет проведение различных торжеств: свадеб, юбилеев, семейных торжеств и т.д.; За счет проведения различных торжеств можно повысить также корпоративный дух персонала, чтобы сотрудники были привязаны не только к работе, но и к отношениям с коллегами.

4) От квалификации работников, их профессиональной подготовки значительно зависит успех организации. Руководству компании необходимо большое внимание уделять подбору кадров, подготовке высококвалифицированных специалистов. Для этого можно за счет компании отправлять сотрудников в образовательные центры, где будет происходить повышение профессионализма и квалификации персонала. К примеру, отправлять на стажировку в США для повышения своего уровня знания английского языка, так как это будет способствовать более быстрому и эффективному обучению, окунаясь в эту сферу, нежели занятия в учебных кабинетах. Так же дать возможность персоналу получать высшее и повторное высшее образование за счет организации, если она в этом заинтересована;

5) Проводить тренинги, для доведения до персонала миссии, целей компании, чтобы сотрудники четко понимали основные задачи их деятельности;

6) Хотелось бы также предложить организации предоставлять жилье за счет предприятия сотрудникам с большим трудовым стажем, а так же выплачивать 50% суммы от стоимости найма жилья сотрудникам, которые снимают квартиры;

7) Так как удовлетворение материальных потребностей играет не последнюю роль для мотивации персонала необходимо четко разработать эффективную систему вознаграждения персонала. К примеру, за выполнение опасных для жизни работ, выплачивать соответственно достойное вознаграждение;

8) Руководству необходимо уделять большое внимание социально - психологическим методам управления персоналом. Для выполнения этого метода руководство должно минимизировать количество конфликтов в компании, применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, исходя из потребностей и личных качеств сотрудника. В дальнейшем это приведет к складыванию определенной корпоративной внутренней культуры, в которой сотрудники будут чувствовать себя уверенно, что, несомненно, приведет к повышению эффективности деятельности сотрудников, а следовательно и профессиональному росту.

      Конечно, данные  рекомендации не являются совершенными  и достаточно полными. В разработке  отдельных инструментов нужно  опираться на мнение сотрудников, проводить опросы, анкетирования, интервью  с отдельными сотрудниками. К  работе над некоторыми проектами  можно подключать инициативные  группы. Не менее важно заручиться  поддержкой руководства организации  и руководителей отдельных направлений. Рекомендации не являются панацеей  от всех проблем и бед. Но  я старалась уделить внимание  всем наиболее важным пробелам в управлении карьерой и формировании организационного поведения ОАО «ЮТэйр», которые сумела найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию.