Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению

Представленная стратегия  механизма улучшения процессов  была создана, чтобы избежать ловушки  парадокса процессов и стимулировать  такие инвестиции в улучшение  процессов которые принесут значительные результаты. Стратегия включает в  себя четыре этапа.  
 На первом этапе (сбор данных) происходит сбор информации и данных, необходимых для отбора процессов. На втором (выбор процессов) на основе собранной информации и данных делается выбор. Действия на этих этапах осуществляют только один раз. Этапы третий и четвертый включают в себя шаги, необходимые для создания системы управления и непрерывного улучшения процессов. Основное отличие состоит в том, что на третьем этапе речь идет об ответственности руководителей компании, а на четвертом — об ответственности собственника (владельца) процесса. Механизмы этих этапов действуют постоянно.

Стратегия построена на нескольких основных принципах. Принципы важности процессов и качества их функционирования используются для того, чтобы отбирать процессы. Принцип зрелости процессов  используется для обеспечения системности  в подходе к выбору методов  улучшений для выбранных процессов. Несмотря на то, что в методологии  стратегии заложена необходимость  измерений того как функционирует  процесс, применяемый подход не требует  изначально разработки всесторонней системы  измерений. Все зависит от зрелости процесса: разработка, внедрение и  применение тех или иных показателей  деятельности должны определяться степенью готовности процесса к таким измерениям. Забота о внутрифирменных процессах  должна быть главной ответственностью руководителей. Без эффективного надзора  и руководства со стороны менеджеров шансы стать жертвой парадокса  процессов значительно повышаются. Третий этап дает возможность этого избежать.

Очевидно, что предложенная стратегия — это подход, который  требует времени. Дорога к благополучию и эффективным процессам требует  определения и постоянной актуализации приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться  неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные  принципы. Это самый быстрый и  самый надежный путь к успеху.  
 Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует  процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень – уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.

 

1.3 Понимание  процессного подхода 

В настоящее время профессиональные консультанты по управлению не имеют  стандартного понимания процессного  подхода к управлению предприятием. Как следствие, заказчики услуг  консультантов – руководители промышленных предприятий вынуждены разбираться  с многообразием подходов и методик. Одни компании активно продвигают методику построения сбалансированных показателей  управления (BSC), другие – создание т.н. «процессной модели предприятия» с  использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное  вознаграждение оптимизировать все  существующие процессы, четвертые –  призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п. Появление стандартов ISO серии 9000:2000 дало серьезный импульс  к развитию методик процессного  управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и  процессного подхода не решило. Некоторые  консалтинговые фирмы в перечне  своих услуг указывают, например, следующий набор: описание и оптимизация  бизнес-процессов, создание должностных  инструкций, сертификация по ISO и прочее. Таким образом, для многих консультантов  процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов – это одно, а внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, – нечто другое, мало с первым связанное.

Несмотря на многообразие подходов, следует выделить одно понимание  процессного подхода, основанное на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000 как наиболее оптимальное.  
 Сеть процессов организации - такой подход управления организацией условно можно называть «полным» или, что более точно его характеризует, системным подходом к выделению процессов предприятия, как этого требует ISO 9001:2000. Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:

- определении процессного и системного подходов применительно к организации;

- определении процесса (бизнес-процесса) организации;

- понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;

- определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.  
 Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., сеть процессов предприятия можно определить следующим образом: сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться «процессным подходом». Для обеспечения внедрения системы процессного управления в соответствии с п. 4.1 ISO 9001:2000 организация должна:

- выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;

- определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

- определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;

- обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;

- наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Противопоставление «функциональной» и «процессной» организации является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной  организации нет процессов. Они  есть в любой организации. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в  заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в  определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем, в первую очередь – в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в  наборе важнейших инструментов, которые  может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Привязав процессы к функциональным подразделениям, можно добиться следующего:

- однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

- однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

- однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

 

§ 2. Реализация процессного подхода к управлению

 

2.1 Эффективность  процессного подхода 

Желаемый результат достигается  эффективней, когда деятельностью  и соответствующими ресурсами управляют как процессами.

Функциональный менеджмент, который везде и всюду использовался  для повышения производительности управленческого труда, создал барьеры, обрывы и ямы между частями  процессов, разрушив тем самым непрерывность  процессов создания продукции или  оказания услуг. В результате цепочки  стали очень длинными, сложными и  запутанными, а в итоге — неэффективными.

Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в  том числе и в управлении), позволяет  соединить цепочки процессов, выбросить  лишние цепочки и исключить дублирующие  процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно.  
Для освоения на предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком, а должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для предприятий и организаций более актуален сейчас реинжиниринг - перепроектирование используемых процессов.

В некотором смысле понимание  процессов близко к представлению  об алгоритмах. Дело в том, что в  жизни организаций все большую  роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ — необходимое условие обеспечения  конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации  вполне уместно. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста  ИТ прежде всего потому, что открывает  широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда  на мир, который превращает все видимое  в этом мире в процессы. Для этого  предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов:

1) выявить (задать) полную  систему процессов, требуемых для менеджмента качества;

2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

3) с позиций стратегических  целей и планов определить  ключевые процессы;  
 4) найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;  
 5) определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;

6) определить поставщиков  процесса и требования к элементам  входа процесса, т. е. к ресурсам;

7) определить критерии  эффективного менеджмента данного  процесса и выбрать для них  метрологически обеспеченные измерители;

8) спланировать процессы  измерения показателей качества и эффективности процесса;

9) описать сам процесс  в виде блок-схемы или схемы  потоков с учетом системы менеджмента процесса;

10) определить входные  и выходные документы по стадиям  процесса (например, регламент, должностные  инструкции, рабочий журнал и т.п.);

11) обеспечить информационные  потоки, требуемые для эффективного  менеджмента и мониторинга процесса;

12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;

13) систематически проводить  корректирующие и предупреждающие  действия, направленные на достижение целей процесса;

14) определить порядок внесения в процесс изменений.

Мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению  и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так  называемые бизнес-процессы. Они характеризуются  тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех пор, пока есть потребитель. Их организация  и систематизация осуществляются в  соответствии не с удобствами производителя, а с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что на смену  традиционной организационной структуре, как правило, придет проектный подход и командная форма работы.

Бизнес-процессы делят на внутренние и внешние. Примером внутреннего  процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы  качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в  виде цепочки операций идут внутри организации. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент  любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и  поставщиков, свои входы и выходы.

 

2.2 Уровни  описания процессов

Выделяют несколько уровней  описания процессов. На самом верхнем  уровне, условно называемым стратегическим, организация рассматривается как  «черный ящик», взаимодействующий  с заинтересованными сторонами. Поэтому основной критерий классификации  процессов на этом уровне — клиент (заинтересованная сторона), ради которого процесс запускается. Для нас  точные названия процессов не так  важны, как сам принцип их выделения. Для удобства условимся называть процессы, порождаемые ради удовлетворения:

- интересов менеджмента — процессами управления;

- интересов сотрудников — социальными процессами;

- любимого потребителя — бизнес-процессами.

При этом важно иметь в  виду: бизнес-процессы принципиально  отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей. Несомненно, это самые важные процессы, поскольку именно за их счет мы существуем.  
Этот признак классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей.

Второй классификационный  критерий делит процессы на те, что  направлены на создание ценности для  заинтересованных сторон, и те, что  обеспечивают процессы создания ценности.

Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после  решения руководства о целесообразности их осуществления. Конечно, не все инициируемые извне процессы обязательно оттуда и финансируются. Общение, скажем, с  пожарной инспекцией может породить процесс, платить за который придется из собственных средств.  
 Процессы управления главным образом связаны с выработкой стратегии и координацией параллельно идущих бизнес-процессов, а вспомогательные запускаются время от времени при возникновении потребности в них

Второй иерархический  уровень — тактический — предполагает развертывание процессов, связанных  с этапами жизненного цикла продукции. Цикл, как известно, начинается с  маркетинга. Поставщики этого процесса находятся вовне организации, с  потребителями дело обстоит сложнее. К ним можно отнести и те структуры, которые перехватывают  у маркетинга «эстафетную палочку» и несут ее дальше — в исследования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс  не может быть безразличен.